Искусство делегировать
Содержание:
1. Умение давать задания
2. Гимнастика для руководителя
3. Страхование или выполнение задач
4. Типичные ошибки делегирования
5. Что почитать?
1. Умение давать задания
Что, кому и как делегировать
Плохое делегирование похоже на коварную болезнь, которая поначалу кажется неопасной, но, если не принять меры, может вызвать серьезные осложнения. Существует ряд симптомов, по которым можно определить, есть ли у вас проблемы с делегированием: у ваших подчиненных подавленное настроение; вы нередко задерживаетесь на работе допоздна; в команде назревают конфликты; сотрудники слишком часто задают вопросы по поводу делегированных заданий… Как исправить ситуацию?
КАЖДОМУ ПО ЗАДАЧЕ
Руководитель, который не любит или не умеет делегировать, может даже не представлять себе, насколько отрицательно сказывается эта его особенность на работе компании. Как же быть менеджеру, привыкшему полагаться только на себя?
Для того чтобы улучшить качество делегирования и научиться делать это правильно, нужно прежде всего решить, какие задачи делегировать, а какие – нет.
Обязательно необходимо делегировать:
· специфические задачи, с которыми подчиненные могут справиться лучше, чем руководитель (и сотрудники это понимают);
· подготовительную работу: например, обобщение информации и первичный анализ. Такие задания (как правило, несложные) позволяют подчиненному показать свои способности;
· рутинные задачи;
· решение мелких вопросов.
Менеджер сделает свою работу наиболее эффективной, если будет руководствоваться простым правилом: все, что могут сделать подчиненные, должны делать они (разумеется, с учетом их загруженности) – и при этом помнить, что некоторые задачи не подлежат делегированию. Среди таковых:
· выработка стратегии и политики компании;
· вопросы оплаты труда (в том числе поощрений);
· наем и увольнение сотрудников;
· постановка целей;
· контроль результатов;
· мотивация;
· задачи, связанные с высоким риском;
· конфиденциальные задания.
Определившись с задачами, которые нужно делегировать, необходимо выбрать оптимальных исполнителей. Ситуация, когда есть сотрудник, обладающий достаточными знаниями и опытом выполнения аналогичных задач, – идеальна. В большинстве же случаев приходится поручать задания людям, не владеющим в совершенстве необходимыми навыками, поэтому нужно предусматривать время на обучение и текущий контроль. Не исключено, что сотруднику придется выполнять поручение в несколько итераций – до тех пор пока руководитель не останется доволен результатом. Несмотря на большие временные затраты, такое делегирование нужно рассматривать как инвестицию в будущее. Ведь в следующий раз этот человек справится с подобной работой гораздо быстрее.
Все сказанное логично и бесспорно. Но что делать руководителю, пребывающему в состоянии аврала и не имеющему времени на объяснения? Ответ один: несмотря ни на что приступать к делегированию, делая это постепенно. Например, начните с поручения срочных, но не сложных задач опытным, надежным сотрудникам. Объяснение сути задания займет не так уж много времени. Потом делегируйте все более сложные задачи. Когда времени у вас станет больше, поручайте несрочные задания неопытным сотрудникам и обучайте их.
Чтобы определиться, какое задание и кому поручить, руководителю нужно ответить на ряд вопросов:
· Каким должен быть результат?
· По каким критериям он будет оцениваться?
· В какие сроки работа должна быть выполнена?
· Какие средства необходимы для ее выполнения?
· Какие полномочия нужно будет предоставить сотруднику?
· Какие полномочия оставить за собой?
Естественно, что для получения положительного эффекта нужно делегировать не только задачи, но и полномочия. Руководитель должен четко разграничить сферы своей ответственности и ответственности подчиненного, которому делегируется задание. Нужно составить перечень случаев, когда подчиненный самостоятельно принимает решение, и список людей, к которым следует обратиться за помощью.
Даже если подчиненному уже делегированы определенные полномочия, не каждый руководитель сможет удержаться от того, чтобы не вмешиваться в его работу. Объясняется это просто – стремлением предотвратить возможные ошибки. Однако такое вмешательство не идет на пользу работе сотрудника – он начинает думать, что делегированные ему полномочия на самом деле ничего не означают, раз за каждым его шагом следит начальник. Да и ответственности за выполняемую задачу в такой ситуации он не чувствует – ведь если руководитель отслеживает, как продвигается работа, значит, именно он должен будет обнаружить ошибку. А не обнаружит – так и с сотрудника «взятки гладки»: уж если начальник не увидел промаха, то что я мог сделать, думает он.
Как найти «золотую середину»: чтобы и сотрудник осознавал свою ответственность за решение задачи, и самому не беспокоиться, что незамеченная ошибка в итоге помешает достижению ожидаемого результата? Нужна обратная связь. Причем для каждой задачи придется выбрать оптимальную форму:
Письменные отчеты: ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Периодичность и объем зависят от сложности задачи и степени доверия к сотруднику. Один из плюсов – предоставленная сотрудникам возможность сформулировать свои мысли в наилучшей форме. Благодаря этому руководитель может быстрее разобраться в сути дела. К минусам относится то, что подчиненные могут скрывать ошибки до последнего, боясь рассердить начальника.
Личные отчеты: встречи один на один с подчиненным через определенные временные промежутки. Несомненно, это даст руководителю максимально полную картину событий. Однако слишком частые встречи могут привести к негативным последствиям.
Политика открытых дверей: поощрение подчиненных приходить к вам за помощью или разъяснением в связи с возникающими проблемами. Такой вариант наименее удобен для руководителя (отнимает слишком много времени и делает сотрудников менее самостоятельными), но иногда бывает целесообразен – например, когда нужно завоевать доверие подчиненных.
Коллегиальность: собрания с участием руководителя, подчиненного, которому делегирована задача, и других причастных к ней членов коллектива. Такие встречи способствуют всестороннему рассмотрению задачи, зато могут ослабить чувство персональной ответственности сотрудника.
Зачастую добиваются оптимального результата, сочетая несколько видов обратной связи. К примеру, еженедельные письменные отчеты и раз в две недели – личные контакты.
Существует несколько степеней полноты делегирования полномочий. Руководитель, исходя из ситуации, может выбрать наиболее подходящий вариант и действовать в соответствии с ним.
ПОЛУЧИТЕ ИНСТРУКЦИИ!
Решив, кому из сотрудников поручить подлежащую делегированию задачу, руководитель должен провести инструктаж. Прежде всего необходимо выбрать стиль общения. Он может быть разным в зависимости от сложившихся условий, сути задания, а также индивидуальных особенностей подчиненного. Например, некоторые люди предпочитают, чтобы руководитель был для них наставником, другие нуждаются в поддержке, третьи хотят получить четкие инструкции, а четвертые – чтобы им предоставили полную самостоятельность.
В первую очередь руководителю надо решить, как поступать – в соответствии с ожиданиями подчиненного или с требованиями ситуации. Бывает, что делегируемую задачу нужно выполнить только одним способом, и тогда для сотрудника «инициатива наказуема». Руководитель должен донести это до подчиненного – даже если последний амбициозен и самостоятелен – и убедить его в необходимости четко следовать распоряжениям. Скажем, объяснить, почему задача требует именно такого решения, для чего нужно выполнение этой задачи, как это повлияет на работу компании.
Разговор с подчиненным должен состоять из следующих этапов:
1. Выяснение загруженности. Возможно, подчиненный слишком занят и делегировать ему задачу будет нецелесообразно. Если же по ответу сотрудника руководитель понял, что новое поручение не станет причиной аврала, то можно переходить ко второму этапу.
2. Объяснение задачи должно быть максимально полным, четким и обстоятельным, чтобы подчиненный мог вникнуть во все детали. При этом руководитель должен дать сотруднику понять, что уверен в его способностях и высоком результате – поэтому и поручает ему данную задачу, а не потому, что другие отказались и больше некому ее отдать.
Особенно важен подробный инструктаж в случае, если сотрудник никогда ранее не имел дела с подобными заданиями и руководитель хочет научить его чемуто новому. Тогда нужно не только описать задачу, но и показать, как выполнять такого рода задания.
3. Обратная связь. Руководитель должен спросить у сотрудника, что он думает об этой задаче, выслушать ответ и сделать три вывода: насколько собеседник понял, что от него требуется, мотивирован ли он и готов ли переходить к обсуждению ресурсов. Если у подчиненного остаются хоть малейшие возражения или сомнения, не стоит торопиться со следующим этапом. А поскольку далеко не все любят брать на себя дополнительные обязательства, то не исключено сопротивление. В таком случае руководитель может спросить у подчиненного напрямую, почему он отказывается. Возможно, придется изменить задание, чтобы достичь компромисса.
4. Обсуждение ресурсов можно начинать, получив согласие сотрудника на выполнение задачи. Лучший вариант – если подчиненный сам заговорит о необходимых средствах и сроках выполнения задания. Если подчиненные жалуются на нехватку ресурсов, то руководители часто ведут себя либо слишком агрессивно («а я что могу сделать? работай с тем, что есть!»), либо чересчур уступчиво («бери все, что хочешь, только выполни задачу»). В первом случае сотрудник не сможет чувствовать себя мотивированным. А что касается второго, то в следующий раз руководитель скорее всего столкнется с еще большим давлением и вынужден будет предоставить еще больше средств.