Стратегическое планирование 6 (стр. 2 из 8)

Другой подход позволяет понять структуру и место конкретных стратегий в управлении предприятием. Иерархическая схема корпоративных стратегий компании представлена на рис. 2. [13, с. 117]

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия - программного заявления. Миссия – это генеральная цель предприятия. Она характеризует в целом, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем роде место.

Рис. 2. - Принципиальная схема стратегических решений компании

Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий – это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Портфельные стратегии – это решения о том, с чем (с какими товарами, услугами или их комплексами) предприятие выйдет на рынок.

Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.

Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы в условиях конкурентной среды.

Разработка и реализация стратегических решений в данной иерархии позволяет выбрать способы работы на рынке, наиболее эффективные с точки зрения использования ресурсов и достижения целей предприятия.

Разработка стратегических планов в большинстве школ стратегий базируется на использовании инструментов стратегического анализа и планирования.[16] Эти инструменты появились в разное время как результат обобщения практики стратегического планирования в деятельности ведущих компаний мира. Большая часть инструментов продолжает развиваться путем модификации и усовершенствования аналитического аппарата.

Таким образом, менеджеры должны принять решение об определении набора инструментов стратегического анализа и планирования и создать на этой основе комплексную корпоративную модель стратегического планирования.

Варианты такой модели могут быть различными. Содержание используемой модели зависит прежде всего, от специфики рынка и величины предприятия. Один из возможных вариантов комплексной корпоративной модели стратегического планирования представлен на рис. 3.

Рис. 3. – Вариант корпоративной модели стратегического планирования

Верхний сектор модели включает методики для проведения анализа всех уровней среды бизнеса. Здесь может быть использован и другой вариант набора методик для анализа среды. Это первый этап работы по разработке стратегического плана компании. Далее необходимо определить потенциал существующего бизнес-портфеля и возможностей его развития. Возможно расширение набора методик анализа портфеля для компаний разных размеров с разными целями. После принятия портфельных решений согласно общей схеме стратегического планирования надо выбрать стратегии развития всего портфеля в целом и его отдельных частей. Последний этап – это работа по оценке возможных конкурентных стратегий.

1.2 Портфельный анализ в разработке стратегии предприятия

Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг — номенклатуру. Объем производства разных товаров может сильно различаться, а также может сильно варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Кроме того, возможна работа па разных географических территориях, в разных странах и т. п. Здесь также скорее всего не будет одинаковых финансовых показателей. Все это связано не только с особенностями самой компании. Сильное влияние оказывают факторы маркетинговой среды. Возникают вопросы: как проводить портфельный анализ, как принимать портфельные решения.

Как отмечает М. Мак-Дональд, [15, с.96] «концепция портфеля товаров берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Дня обеспечения текущего и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций». Используя этот подход, необходимо определить критерий построения портфеля.

Бизнес-портфель — совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

На практике в качестве единиц портфеля и объектов анализа могут выступать не только отдельные стратегические хозяйственные подразделения, но и группы потребителей или сегменты, регионы продаж, маркетинговые комплексы. Главное — это разное рыночное поведение, обусловленное характеристиками потребителей. Выбор критерия для структурирования портфеля обусловлен целями компании, рыночным положением, этапом ЖЦТ, традициями отрасли и т. д.

Достаточно широко для портфельного анализа применяется модель анализа бизнес-портфеля «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ) [9]

Логика модели БКГ основана на динамике в рамках ЖЦТ (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегии маркетинга.

Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации отдельного товара (или стратегического подразделения предприятия) с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании.

На рис. 4 изображены основные стратегические поля внутри бизнес-портфеля компании в соответствии с матрицей БКГ.

Доля рынка
высокая	низкая
Темп роста объемов продаж	высокий	«ЗВЕЗДА»	«ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК»
	низкий	«ДОЙНАЯ КОРОВА»	«СОБАКА»

Рис. 4. - Модель портфеля БКГ

При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений. Анализ БКГ выступает скорее диагностическим инструментом, нежели руководством для принятия стратегических мер на предприятии.

Краткая характеристика четырех типов продуктов в портфеле представлена на рис. 1.5.

«Звезда»: — лидер растущего рынка; — высокий темп роста продаж; — значительная прибыль; — для финансирования роста необходимы значительные инвестиции; — «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова».	«Трудный ребенок»: — начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров; — высокий темп роста продаж; — потребность в финансировании исследований и разработок; — низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов
«Дойная корова»: — лидер рынка с низкими темпами роста; — прибыльный продукт; — приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке	«Собака»: — невыгодная себестоимость; — обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен; — ограниченные возможности роста рынка; — товар, перешедший из «дойной коровы»; — неудачный новый товар; — часто социально значимый товар;

Рис. 5. - Характеристики продуктов в матрице БКГ

Показатель, формирующий вертикаль матрицы — темп роста рынка, делится на высокий и низкий темп. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на рынке обычно устанавливается на значении 10%. Выбор уровня жесткого разграничения не обязателен, так как в модели оцениваются единицы портфеля, продающиеся на разных рынках, но входящие в один портфель. В случае сильно различающихся темпов роста на разных рынках (в несколько раз) надо особенно внимательно подойти к этому вопросу.

В качестве показателя силы товара на соответствующем рынке в модели используется доля рынка товара относительно доли рынка лидирующего конкурентного товара. Если объем продаж продукта составляет только 10% объема продаж лидера, его относительная доля рынка будет составлять 0,1 и располагаться ближе к правому краю секции «низкой» доли рынка. Если объем продаж продукта превышает объем продаж ближайшего конкурента в 10 раз, его относительная доля рынка будет равна 10, и он будет располагаться ближе к левому краю секции в «высокой» доле рынка. Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 6. )

«Звезда»: — принять оборонную стратегию, т. е. защитить имеющуюся долю рынка; — осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т. п.; — завоевать большую долю новых потребителей	«Трудный ребенок»: — принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; — принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов; — сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
«Дойная корова»: — принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке; — осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства; — произвести инвестиции в модернизацию товаров; — поддерживать лидирующее положение по цене; — использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий «Трудный ребенок» и «Звезда».	«Собака»: — сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак! конкурентов; — применить стратегию «урожая» путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; — сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов

Рис. 6. - Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ