Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий. Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.
Данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.
Далее рассмотрим методику анализа бизнес-портфеля с использованием модели БКГ. Основные этапы действий. [9 с. 137-139]
1. Выбор критерия структурирования бизнес-портфеля компании.
2. Структурирование существующего портфеля и определение объемов продаж отдельных элементов портфеля в динамике за 3—5 лет.
3. Расчет пропорциональных долей продаж отдельных элементов портфеля в общем портфеле осуществляется путем пересчета фактических объемов продаж в относительные..
4. Для каждой единицы портфеля необходимо выделить стратегическую группу конкурентов и в ее рамках оценить абсолютные доли рынка компании и ее конкурентов..
5. Расчет относительной доли рынка для каждой единицы портфеля как доли по отношению к объему продаж самого крупного конкурента в стратегической группе.
6. Для каждой единицы портфеля необходимо определить текущие темпы роста рынка, которые устанавливаются на основе статистических данных по вторичным источникам.
7. Кроме того, желательно определить прогнозные темпы роста рынка для каждой единицы портфеля на следующие 3 или 5 лет. Можно использовать разные методы прогнозирования: экстраполяцию тренда, регрессионный анализ, факторный анализ, прогноз на основе индикаторов.
8. Разработать шаблон матрицы.
9. Для определения текущего положения единицы в портфеле нанесение на шаблон положения каждой единицы портфеля в виде центра круга. Границы круга соответствуют доле каждой единицы в объеме продаж всего портфеля.
10. Для определения будущего состояния портфеля под влиянием прогнозов развития рынка и действий конкурентов необходимо определить предполагаемую относительную долю к крупнейшему конкуренту в третьем или пятом году. Оценка осуществляется экспертно.
11. Нанесение на шаблон прогнозного значения состояния портфеля и соединение центров кругов по каждой единице портфеля. Стрелкой указать направление изменения от текущей ситуации к прогнозируемой (рис. 6).
12. Анализ полученных результатов.
13. Разработка предположений по развитию портфеля в сторону сбалансированности.
14. Использование данных анализа БКГ в корпоративной модели стратегического планирования.
Таким образом, полученные цифровые и графические данные позволят принимать стратегические решения относительно портфеля продуктов предприятия.
Еще одной моделью в портфельном анализе предприятия является общая портфельная матрица. Ее построение основано на методике оценки портфеля по модели General Electric. Главное отличие этой модели от модели БКГ – ее синтетический характер. Общая портфельная матрица может включать до 10 показателей, оценивающих портфель компании по двум основным параметрам[13. С.141].
Модель призвана ответить не только на вопрос, каково положение компании на рынке, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.
Первый параметр модели – интегральная оценка привлекательности различных рынков компании. Для выбора показателей и критериев используется методика оценки привлекательности рынка.
Второй параметр – интегральная оценка силы бизнеса компании на каждом из рынков. оценка производится по отношению к выбранным отраслевым ключевым факторам успеха.
Общий вид модели представим на рис. 7
| Сила позиции бизнеса | |||
| сильная | слабая | ||
| Привлекательность рынка | высокая | Стратегия роста | Стратегия развития |
| низкая | Стратегия поддержания» | Стратегия сокращения | |
.Рисунок 7. - Общая портфельная матрица
В соответствии с избранной стратегией, перечислим возможные варианты действий.
Стратегия роста:- максимальные инвестиции и развитие;- концентрация усилий на поддержании эффективности;- стремление к лидерству.
Стратегия поддержания:- инвестиции в наиболее привлекательные сегменты;- создание предпосылок успешной конкуренции;- управление текущими доходами;- поддержка эффективности производства.
Стратегия развития:- избирательные инвестиции по критерию эффективности;- укрепление уязвимых мест;- специализация на выбранных направлениях; - поиск возможностей расширения с низкой степенью риска;- поиск путей преодоления слабостей.
Стратегия сокращения:- ограниченное расширение или уборка урожая;- выбор момента для продажи стратегической бизнес-единицы по максимальной стоимости;- сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций.
Таким образом, система комплексного стратегического планирования позволяет оценить состояние предприятия с разных сторон и на основе этой оценки выработать направления действий, которые в наибольшей степени соответствуют складывающейся рыночной ситуации.
Глава 2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «Кузбассрадио»»
Открытое акционерное общество «Кузбассрадио» ведет свою историю сразу от нескольких заводов. Зимой 1941 года в Белово прибыло оборудование эвакуированных Апрельского, Коломенского граммофонных заводов и Центральной студии грамзаписи. Эта группа предприятий стала называться Беловским граммофонно-пластиночным заводом.
Рядом формировалась площадка Беловского завода киноаппаратуры имени Ф. Э. Дзержинского, оборудованием для которого послужила оснастка Ленинградского, Одесского и Московского заводов киноаппаратуры.
В 1955 году эти два завода объединились в одно предприятие, которое получило название «Кузбассрадио». В период 1998-2004 гг предприятие называлось «Сибэлком» - «Сибирская электрическая комплектация». Предприятие специализировалось на выпуске продукции специального машиностроения - спецтехнологическое оборудование – заготовительное и формообразующее, технологическое для межоперационного и приемочного контроля, вспомогательное и др.; коммутационных изделий для радиоэлектронной промышленности.
Современное ОАО «Кузбассрадио» образовано 30 июня 2004 года по замещению активов на базе имущества ОАО «Сибэлком».
За ОАО «Кузбассрадио» сохранен основной вид деятельности по производству изделий электронной техники специального и общепромышленного назначения. Производство является специализированным и характеризуется высокой концентрацией профильной продукции в общем объеме производства. Тип производства серийный, характеризующийся партионностью выпуска. Уровень кооперирования достаточно высок, поскольку предприятие имеет сложившиеся связи с сотнями предприятий, как по поставке сырья и комплектующих (черных, цветных металлов, химии, изоляционных материалов и прочее), так и по поставке готовой продукции с целью дальнейшей их установки в различных приборах, устройствах, механизмах широкого применения.
ОАО «Кузбассрадио» включено как предприятие – изготовитель коммутационных и установочных изделий в Перечень (МОП 44 001.13 – 2006, МОП 44 001.14 - 2006).
Полное наименование: Открытое акционерное общество «Кузбассрадио».Местонахождение и почтовый адрес: Кемеровская область, г.Белово, ул.Чкалова 14.
За последние годы количество потребителей основной продукции предприятия сократилось в 5 раз, соответственно и уменьшился и объём реализации. В 2006 году объём товарной продукции составил 114,5 млн. руб. Этих средств стало недостаточно для выполнения долговых обязательств и развития производства.За ОАО «Кузбассрадио» сохранен основной вид деятельности – производство изделий электронной техники специального и общепромышленного назначения.
На данном этапе требуются огромные капиталовложения на реконструкцию производственных объектов, обновление парка устаревшего оборудования, организацию компактного мини-производства. Объём инвестиционных вложений на техническое перевооружение потребуется не менее 60 млн. руб.
Потребителями продукции являются 805 предприятий, в том числе: России – 759, Беларусь – 24, Киргизии – 1, Латвии – 2, Украины – 16, Литвы -2, Молдовы – 1. Доля продукции, поставляемой предприятием оборонного комплекса, составляет 40% общего объема выпуска.
В январе 2006 года выпуск продукции был вообще прекращен в связи с пожаром в сборочном цехе. Организация сборочного производства в другом корпусе потребовала дополнительных финансовых затрат. Задержка по выплате заработной платы достигла 2 месяцев. Кредиторская задолженность выросла до 46 млн. рублей.
Таким образом, несмотря на сложную экономическую ситуацию, предприятие имеет перспективы развития, значительный потенциальный спрос и поэтому необходимо искать пути развития предприятия.