Стратегическое планирование 6 (стр. 7 из 8)
Расчет интегрального показателя ключевых факторов успеха для переключателей
| Ключевые факторы успеха | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка фактора |
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса | 3-6 | 0,5 | 1,5-3,0 |
| Наличие резервных производственных мощностей | 7-10 | 0,2 | 1,4-2,0 |
| Отлаженное партнерство | 1-2 | 0,2 | 0,2-0,4 |
| Аккуратное выполнение заказов | 1-2 | 0,1 | 0,1-0,2 |
| Итого | 3,2-5,6 | ||
| Интегральный показатель силы бизнеса | 4,4 |
Таблица 16
Расчет интегрального показателя ключевых факторов успеха для медицинского инструментария
| Ключевые факторы успеха | Балльная оценка | Весовая значимость | Общая оценка фактора |
| Использование уникальных и закрытых технологий военно-промышленного комплекса | 3-6 | 0,5 | 1,5-3,0 |
| Наличие резервных производственных мощностей | 7-10 | 0,2 | 1,4-2,0 |
| Отлаженное партнерство | 3-6 | 0,2 | 0,6-1,2 |
| Аккуратное выполнение заказов | 3-6 | 0,1 | 0,3-0,6 |
| Итого | 2,8-6,8 | ||
| Интегральный показатель силы бизнеса | 4,8 |
Для построения общей портфельной матрицы сведем все расчеты в таблицу 17.
Таблица 17
Итоговая таблица интегрированных показателей
| Элементы портфеля | Оценка привлекательности рынка | Оценка силы бизнеса | Доля в общем объеме, доли ед. |
| Коммутационные и установочные изделия | 4,22 | 8,5 | 0,92 |
| Переключатели | 2,7 | 4,4 | 0,04 |
| Медицинский инструментарий | 6,1 | 4,8 | 0,04 |
На рис. 11 построена общая портфельная матрица, позволяющая определить стратегию развития в соответствии с рыночными параметрами.
Привлекательность рынка | 7 |  | ||||||||
  | |||||||||
| 5 |  |  | |||||||
| 3 |  | ||||||||
 | |||||||||
| 1 |  | ||||||||
 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |  10 |
| Сила позиции бизнеса | |||||||||
Рисунок 11. – Общая портфельная матрица
Как показывают схемы на рис. 11 для коммутационных изделий приемлемыми являются стратегии развития, избирательного инвестирования или постепенного сокращения из-за невысокой привлекательности рынка.
Для медицинских инструментов приемлемыми стратегиями являются рост и развитие, так как параметры рынка достаточно высокие.
Для товара переключатели необходимо принять управленческое решение по поводу поддержания или сокращения.
3.3 Предложения по формированию деловых стратегий на корпоративном уровне управления
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Данная модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного развития предприятия может быть определена решением действовать на существующих или новых рынках с существующими или новыми продуктами.
На рис. 12 изображены основные стратегии в соответствии с матрицей развития товара и рынка И. Ансоффа.
Характеристика отдельных стратегий в данной матрице.
1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения.
| Продукты | |||
| существующие | Новые | ||
| Рынки | существующие | Стратегия более глубокого проникновения на рынок | Стратегия создания товаров |
| новые | Стратегия создания рынка | Стратегия диверсификации | |
.
Рисунок 3.2. - Модель И. Ансоффа развития товара/рынка
2. Стратегия создания рынка — это ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров.
3. Стратегия разработки товара применяется, когда новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Возможные варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны.
4. Диверсификация — это ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках. Это смена сферы деятельности предприятием, выход в новые виды бизнеса.
Проведенный анализ показал, что рынок растет и еще не насыщен, предприятие может продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках.
Кроме того, перспективной является стратегия создания новых товаров в развитие существующего товарного предложения.
Таким образом, целесообразно развивать существующий рынок в традиционной для завода сфере деятельности, с развитием товарной номенклатуры, так как в данном направлении имеются возможности для развития.
Данные мероприятия позволят предприятию улучшить показатели деятельности, обеспечить стабильную работу в долгосрочной перспективе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В общем смысле стратегия – это план управления предприятием, направленный на укрепление его позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретных стратегий означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она будет двигаться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.