Организация и управление 3 (стр. 1 из 4)

Тема 5. Организация и управление

Краткое содержание темы

Горизонтальные и вертикальные процессы. Решения в организации – направленность, содержание, структурирование, длительность. Формирование решений. Уровень принятия решения, статус лиц, принимающих решение. Сводная структура принятия решения. Этапы и процедуры принятия решения. Методы принятия решения в организациях. Типы решений. Оперативное и стратегическое управление. Особенности управленческих процедур.

Ситуация 1.

Изменение структуры управления в компании

«Сан Бэнкс» [1]

Президент компании «Сан Бэнкс», ранее имеющей функциональную структуру управления (рисунок 1), решил все филиалы переподчинить непосредственно себе, т.к. поступали сигналы о финансовых нарушениях некоторых руководителей подведомственных филиалов.

В связи с этим структура управления значительно изменилась (рисунок 2). Число непосредственных подчиненных у президента компании сильно выросло и стало выше нормы управляемости. Таким образом, он не смог уделять достаточного внимания своему аппарату управления и филиалам. В результате существенно ухудшились экономические, социальные и технологические показатели деятельности компании.

Рисунок 1. Фрагмент организационной структуры управления компании до преобразования

Рисунок 2. Фрагмент организационной структуры управления компании после ее преобразования.

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Что необходимо было предпринять президенту компании «Сан Бэнкс» для улучшения экономических показателей?

2. Какие действия необходимо предпринять президенту компании «Сан Бэнкс» для улучшения социальных показателей деятельности компании, например, повышения уровня мотивации персонала, привязанности к компании и высокой лояльности?

Ситуация 2.

Проблема чрезвычайной централизации руководства ВВС США[2]

До конца 70-х годов командование тактическими ВВС США осуществлялось без использования теоретических знаний о принципах организации. Это привело к созданию следующей ситуации: половина военных самолетов в любой момент времени не была в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добрали летного времени для приобретения профессиональных навыков, необходимых военным летчикам. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов.

Отношение к техникам и механикам, обслуживающим и готовившим самолеты к полетам, было очень плохим. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и некоторые пилоты, хотя обучение каждого из них обходилось в 1 млн. долларов.

В 1978 г. новым командующим тактических ВВС США стал генерал У.Л.Крич, который установил, что основные проблемы управления тактическими силами ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также отсутствием прав у линейного руководства.

Например, процедура приведения в порядок и подготовки к полету истребителя была настоящим кошмаром. Сначала командир экипажа должен осмотреть самолет и позвонить в Центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение технического обслуживания должно позвонить в электротехнические мастерские, которые высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала потребность в каком-либо другом специалисте, а именно так часто и происходило, то необходимо было осуществить еще ряд звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами, и не хватало времени для учебных полетов.

Руководство низшего звена отвлекалось на бесконечные стандартные звонки. А опытные сержанты – костяк армии - редко участвовали в реальном процессе техобслуживания самолетов.

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Что, по вашему мнению, было предпринято руководством тактических ВВС США для устранения чрезмерной централизации, а также оптимизации многочисленных правил и процедур?

2. Как можно увеличить права у линейного руководства тактических ВВС США и обеспечить контроль?

3. Каким образом на предприятиях, деятельность которых вам знакома, обеспечен баланс прав линейных руководителей и контроль, осуществляемый руководителями высшего уровня?

Тема 6. Иерархия моделей организации. Органические и механистические структуры организаций

Краткое содержание темы

Координационная структура и формы координации. Системный подход. Виды взаимозависимости частей организационного механизма. Фактор размерности и его влияние на структуру организации. Стили управления. Модели и типы коммуникаций. Модели организации. Органические и механистические структуры организаций. Сетевые, виртуальные и интеллектуальные организации.

Ситуация 1.

Влияние коммуникаций на финансовые результаты филиала корпорации

Алекс Фокс стал президентом одного из филиалов крупнейшей транснациональной корпорации в июне 1997 г. До этого он занимал должность вице-президента по финансам всей корпорации, проработав в ее финансовом отделе более 20 лет после окончания школы бизнеса. Филиал являлся признанным мировым лидером в своей отрасли, однако его финансовые результаты не совсем удовлетворяли руководство компании и финансовых аналитиков Нью-Йоркской фондовой биржи, чье мнение во многом определяет курс акций компании. Первые четыре месяца Алекс провел в поездках по миру (филиал вел операции в 160 странах), встречался с руководителями отделений (их было четыре) и компаний (филиал был построен по принципу - операционная компания в каждой стране). С начала сентября в компании начали распространяться слухи о предстоящих организационных переменах, которые приведут к ликвидации региональных отделений, объединению операционных компаний и сокращению персонала. Особенное волнение вызвали слухи среди сотрудников Европейской штаб-квартиры, в которой работали почти 100 человек, большинство из которых опытные руководители высокого ранга. В середине сентября было сообщено, что 1 октября 1998 г. состоится Всемирная видеоконференция господина Фокса. На конференцию были приглашены президенты и вице-президенты отделений и директора наиболее крупных операционных компаний. В 30-минутном выступлении президент охарактеризовал предстоящую реорганизацию корпорации: ликвидация Европейской штаб-квартиры до 1 января 1998 г., преобразование других отделений в регионы, централизация подразделений поддержки операционных компаний. На этом видеоконференция закончилась, участникам не была предоставлена возможность задавать вопросы. На следующий день во все операционные компании было направлено краткое содержание выступления господина Фокса. После этого в течение двух недель из мировой штаб-квартиры не поступало никакой информации.

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Как скажется на поведении сотрудников филиала полученная информация? Как эта информация и метод ее подачи повлияет на сотрудников Европейской штаб-квартиры? Насколько эффективно они работали в течение двух недель после конференции?

2. Охарактеризуйте выбранный метод коммуникации? Какие достоинства и недостатки вы видите? Как бы вы поступили на месте Алекса Фокса? Что делать руководству филиала в сложившейся ситуации?

Ситуация 2.

Сокращение штатов компании[3]

Алексей Иванович Некрасов в очередной раз прочитал лежавший перед ним документ, взял авторучку, повертел ее в руке и снова положил на стол. Больше часа он сидел перед подготовленным обращением начальника отдела кадров к сотрудникам, созданной 7 лет назад и бессменно возглавляемой им компании, и не мог поставить свою подпись. Генерального директора можно было понять: по истечении 6 лет сказочного успеха, сделавших компанию лидером своей отрасли и одним из наиболее престижных работодателей, детище Некрасова столкнулось с серьезными проблемами. В результате августовского кризиса почти на 30% сократилась выручка, а издержки остались практически неизменными. После долгих размышлений было принято решение сократить 20% сотрудников. Для компании, выросшей из возглавляемой Некрасовым в течение 25 лет лаборатории, подобный шаг значил очень многое. Генеральный директор лично знал практически всех из более чем тысячи сотрудников, со многими его связывала личная дружба. И вот теперь сокращение. Некрасов решил провести его гуманно - обратиться к сотрудникам с письмом, объясняющим необходимость сокращения, и предложить увольняющимся по собственному желанию компенсацию в размере пяти окладов. Текст письма лежал перед генеральным директором, но подписать его не было сил.