Стратегического планирование МН БПФ (стр. 4 из 7)

При разработке стратегического плана проводится:

- анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие;

- анализ соответствующих тенденций;

- анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и методов повышения результативности работы в конкретных направлениях с использованием оптимальных стратегий во всех видах деятельности;

- выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения эффективности и обеспеченности ресурсами;

- анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных областях, так и в новых сферах бизнеса, должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Рис. 1. Схема стратегического планирования.

Как видно из схемы, при выработке стратегии перспективы и цели связаны между собой. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Например, в японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. от того, является она специализированной или диверсифицированной. В специализированных компаниях основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там находится наиболее полная информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизовано и "сверху вниз".

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. В виду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования (СЦХ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

1.4. Основные этапы процесса стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - в достаточной степени обеспечить нововведения и изменения в организации. Точнее говоря, четыре основных вида управленческой деятельности соединены в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое поведение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения организации с окружением. Фондам необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным условиям, возможностям, так и к опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом и т.д.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание стратегий организации. Предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров через формирование организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Модель процесса стратегического планирования можно представить в виде схемы (Рис. 2), на которой намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие.

Рис. 2. Модель процесса стратегического планирования

Выбор цели организации. Первым и, возможно самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Выбор миссии предприятия. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина, смысл его существования - обозначается как его миссия. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулируя миссию предприятия необходимо описать:

1. Задачу предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

3. Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

4. Общую характеристику потребителей.

5. Основные конкурентные преимущества.

Оценка и анализ внешней среды. Диагностический этап процесса стратегического планирования следует за установлением миссии и целей организации. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем основным параметрам:

1. Изменения, воздействующие на разные аспекты текущей стратегии.

2. Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Факторы, предоставляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, для определения возможностей и угроз для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей, роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего, руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, можно выявить в нескольких сферах (Рис. 3).

Рис. 3. Факторы внешней среды.

Оценка и анализ внутренней среды организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру для определения внутренних возможностей, потенциала, на которые фирма может рассчитывать.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Элементы внутренней среды фирмы: персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций; маркетинг; финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность; собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.