Поэтому необходимо отметить следующие позиции.
1. Система стратегических указаний и конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех её конкретных основных позиций, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.
2. На текущий период в рамках действующей системы оперативного менеджмента и в общем бизнес-плане организации по каждому стратегическому указанию производственной стратегии на соответствующий тактический период должна разрабатываться адекватная локальная система конкретных действий и мероприятий. На конкретный период тактического управления конкретные действия по производственной стратегии и соответствующие позиции бизнес-плана организации должны полностью совпадать.
Органичность производственной стратегии. Во-первых, в рамках общей системы стратегического контроллинга организации мониторинг производственной стратегии и её гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Во-вторых, производственная стратегия как органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каждой конкретной позиции.
От производства продукта к системе «продукт-сервис».
Рассматривая производственную стратегию, необходимо особо отметить общую глобальную тенденцию, связанную со всё большим превращением современного производства из системы, традиционно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создаёт некий материальный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.
По выше изложенному можно сделать выводы, что в производственной стратегии − данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий. Суть системы «продукт-сервис» заключается в том, что организация вместо завершённых продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Причём все такие услуги изначально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт-сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем жёсткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога.
1.2 Стратегия управления персоналом
Особое значение «стратегии человеческого фактора». Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с продуктово− маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», всё больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но всё чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. В стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.
Основные виды решений. Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей её долговременного развития.
Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации:[3]
• Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.
• Оценка человека в организации (критерии, процедуры). Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации; планирование и осуществление усилий в области развития менеджмента.
• Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, чётко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях, а также лояльность персонала к организации.
• Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.
Согласованность и органичность стратегии управления персоналом. Стратегические выборы по всем указанным четырём видам решений должны быть согласованы друг с другом. Стратегия управления персоналом должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью общей корпоративной стратегии.
Стратегическая программа действий. В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реализовываться программа действий. Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений. Упрощённый вариант такой программы представлен в табл. 1. Предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики. Для некоторых организаций предложенный набор действий может оказаться избыточным.
Стратегическая программа, представленная в формате табл. 1, может рассматриваться и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала персонала организации. Таблица 1 Персонал: Стратегическая программа широкого действия (первичный формат).
Табл. 1.
| Вид решения | Стратегические цели | Тактические цели | Конкретные подпрограммы действий |
| 1. Отбор, расстановка и продвижение кадров | Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем | Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации | План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации |
| 2. Оценка персонала | Превращение системы оценки в систему «тренер-обучение» | Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента | Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчинённых. Семинары по коррекции текущего функционирования (по конкретным участкам работы организации). Семинары по развитию менеджмента |
| 3. Система вознаграждения (компенсаций) | Реализация принципа дифференцированного вознаграждения | Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала | Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации |
| 4. Развитие менеджмента персонала | Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность | Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса | Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования |
Сделаем по данному пункту основные выводыо том, что стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения её стратегического конкурентного преимущества.
1.3 Финансовая стратегия
Финансовая стратегия — это долгосрочная программа конкретных действий по использованию собственных и привлечённых внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.
Первичный формат стратегии. Особенности. Значение финансовой стратегии, т. е. стратегического аспекта финансового фактора деятельности организации, представляется очевидным. И особенно это очевидно именно в российских условиях, которые по критериям нормального финансового состояния можно оценивать только как длительно и устойчиво кризисные.
Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то развивается. Поэтому в данном контексте, прежде всего надо подчеркнуть, что финансовый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса, причём как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.
Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех них является существенным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.
Таким образом, финансовая стратегия является универсальной стратегией, и, кроме того, через неё происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организацию.