Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
Принцип уважения к личности.
Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но для некоторых предприятий - основа их успехов.
Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.
Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым предприятию удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.
Согласно “Теории-Z” (Макгрегора) , подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.
Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.
Система аттестаций и собеседований (САС).
САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.
Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.
Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.
Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.
Система аттестаций и собеседований - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.
Благодаря системе аттестаций и собеседований работник точно знает, чего он стоит. Он расчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.
Система “уровней”.
Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.
Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя” (1-3) до “руководителя” (7-9).Однако работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при этом не стать руководителем.
Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит сохраняет способность предприятия к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.
Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для предприятия. Это способствует исключительной мобильности структуры предприятия. С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других предприятиях отнимает много сил, а следовательно сказывается на производительности.
Стимулы
Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду – это система аттестаций и собеседований. Вместе с тем предприятие применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает что такие стимулы вводятся post factum, а значит не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.
То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.
Заключение
3.1 Каналы связи - основа мотивации подчиненных.
Процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров и руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность предприятия падает.
Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы , поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное ,а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение , оно так же позволяет осознать себя как личность.
В этом состоит подход к мотивации ,основанный на “Теории Y” (Макгрегора), суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако, эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X” (Макгрегора),. Согласно посылок этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация.
Эффективность методов управления связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника (принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий. Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится. Опыт некоторых предприятий в данном направлении уникален тем, что существующая там система аттестаций и собеседований позволяет не только сократить элемент субъективности, но и главное - понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой - от позиции руководителя. Одновременно система аттестаций и собеседований выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса на предприятии.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выработанной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Полярные стратегии (“Теория X” и “Теория Y”) были сформулированы Д.Макгрегором. У.Оучи добавил к ним “Теорию Z”. Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает ,что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.
Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем чтобы данная связь не нарушалась.
Программа “Говори!”
В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.
Программа открытых дверей.
Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.