Далее надо подумать, какой хотят видеть организацию её сотрудники, что может служить мотивацией для работы, какие условия труда приемлемы для тех или иных сотрудников. Возможно, кому-то важен гибкий график работы, а для кого-то необходим хороший трудовой коллектив. Дистанционное взаимодействие может в некоторых ситуациях служить хорошей мотивацией. Это даёт возможность работать удалённо и не ездить в командировки, а проводить связь между филиалами компании в разных городах посредствам интернета и телефона, а так же передаче отчётов по факсу и почтой.
При формировании культуры необходимо просчитать, какие меры вознаграждения, поощрения сотрудников будут существовать в компании, так как они в дальнейшем буду служить толчками в работе даже, когда работа надоест, сотрудник будет стремиться работать лучше и больше, ведь его труды будут замечены и вознаграждены по достоинству.
Ещё следует не забывать о Стахановском принципе. Подавайте пример своим коллегам и подчинённым, сделайте сами неимоверно много и люди тоже за вами потянуться. Например, если вы хотите создать какую-то новую программу и разбили её на часть по принципу: каждый делает свою часть, а потом объединим. И дали определённый период времени на выполнение работы. Сделайте свою часть очень быстро, а по возможности и некоторые аспекты других частей, тогда люди тоже захотят сделать своё дело быстрее, чтобы показать, что они не хуже и получить дополнительные задания, для получения дополнительной прибыли.
Но не стоит забывать и про меры наказания, если сотрудник не выполнил обязательства вовремя или не полностью, а может и не качественно, ведь иначе сотрудники, которые не стремятся напрягаться ради дополнительной прибыли, совершенно расслабятся и «сядут на шею» руководителю, выполняя все задания ради «галочки».
Далее необходимо проанализировать рынок, но котором представлена данная фирма, выявить возможности возникновения кризисных ситуаций и прочих проблем, следовательно, создать стратегию разрешения критических ситуаций. Чтобы в дальнейшем было проще бороться с различными неприятностями и кризисами, чтобы они не стали для вас неожиданностями.
Следующим и важнейшим этапом в формировании корпоративной культуры должно стать понимание руководителем того, каких людей и специалистов он хочет видеть в своей компании. Руководитель должен выработать критерии отбора персонала. Далее надо продумать, как будет проходить движение по иерархической лестнице. Как будут принимать людей на работу, их повышать или понижать, а так же увольнять, вед от этого никуда не денешься, особенно на начальном этапе формирования организации с её корпоративной культурой.
Вторичные механизмы
1. композиция и структура компании;
2. системы и принципы деятельности организации;
3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, её философию и идеологию.
Следует составить структуру компании. Определит, какие отделы и подразделения необходимы для результативной работы. Выяснить необходимое количество и качество персонала. Кто кому подчиняется. Какая должна существовать взаимосвязь между структурными подразделениями. Определить принципы деятельности организации, как будет проходить процесс выполнения работы.
Для выбранного помещения надо определить дизайн, как внешний, так и внутренний. Внутри надо организовать благоприятную для работы атмосферу. Если это просто офис стоит отделить каждого сотрудника перегородкой или хотя бы разбить помещение на подразделения. Воспроизводя внутренний дизайн нельзя использовать кричащие и раздражающие тона, но и совсем умиротворённые тоже.
А внешний дизайн должен привлекать и манить, надо сделать так, чтобы клиенты и соискатели могли быстро вас найти. Стоит использовать вывески и указатели. Цвета не должны сливать с цветом здания, они должны быть заметными. Все надписи должны быть разборчивыми, но красивыми. Не надо переусердствовать с завитками и рифлением, но и простую надпись выполненную шрифтом как в деревне подписывают магазин «ПРОДУКТЫ» тоже вывешивать не стоит.
Даже если ваша фирма только открывается, и в её жизни ещё не происходило каких-то интересных и значимых событий нужна красивая сказка или захватывающий сюжет. Расскажите что-нибудь интересное про возникновение идеи, или опишите ситуацию про поиск инвесторов или поиск помещения и оборудования. Может, людей привлечёт история о сложной, но увлекательной жизни создателя. В конце концов, придумайте что-нибудь, дайте волю своей фантазии. Когда люди заинтересуются, они заговорят о вас и вашей фирме. К тому же все события, которые рассказы в виде мифа, легенды или байки намного лучше запоминаются. А в хорошей компании сотрудники знают историю создания и развития компании, это часть корпоративной культуры. События, которые связывают фирму и сотрудников.
На следующем этапе следует создать какие-либо документы, в которых зафиксирована культура организации. Это может быть устав предприятия или кодекс, в котором прописаны моральные ценности и идеология фирмы, её эмблема, статус, корпоративная символика, внешнее и внутреннее проявление культуры.
Во всех организациях своя культура, предпочтения и свои приоритеты. Вот некоторые аспекты, которые может затрагивать корпоративная культура:
Новый человек, пришедший на работу, часто не знает о культуре организации. Конечно, он имеет доступ к официальным документам, в которых прописаны основные моменты организационной культуры данного предприятия. Но существует масса моментов, которые не прописаны в кодексах и уставах. И при возникновении проблемной ситуации новому сотруднику бывает необходимо достать не хватающую информацию. Существует несколько методов это сделать:
1. Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.
2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).
3. Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
4. В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.
5. Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.
6. Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определённых производственных ситуациях.
7. Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации не целенаправлен и не регулярен.
Есть люди, которые не блещут в живом общении и предпочитают взаимодействовать исключительно дистанционно. Так, например, многие хорошие программисты остаются невостребованными только потому, что не умеют себя подать, хочется порадоваться наличию фриланс-сайтов, на которых общение между программистом и заказчиком, по сути, отсутствует, идёт лишь передача задания и, возможно, уточнение некоторых вопросов во время выполнения заказа. Затем – сдача заказа, расчёт – все довольны, все счастливы. Действительно, подобного рода переговоры хороши для той работы, когда заказчик не встречается с разработчиком лично, возможно, даже не общается по телефону.
Можно рассмотреть ещё одну сферу деятельности. Ресторанный бизнес. Некоторым людям, работающим в ресторане необходимо как можно меньше покидать своё рабочее место, например, официанты и бармены должны быть всегда в зале (баре), они должны всегда следить за гостями, предоставлять им необходимую информацию, предоставлять сервис, но им нужно поддерживать связь с кухней, складом, уборщицей, а так же менеджерами и администраторами. Чтобы упростить их работу, не заставлять их бегать как «электро-веник» в каждый производственный отдел может быть установлен внутренний телефон. С ним официант может позвонить на кухню и спросить готово ли блюдо или за ним надо прийти позже, или бармен позвонить самелье и узнать есть ли у него тот или иной сорт вина, а также работники кондитерского цеха могут позвонить на склад и узнать привезли ли муку. Этот пример дистанционного взаимодействия значительно упрощает работу, а следовательно увеличивает производительность.
Ещё при помощи дистанционного взаимодействия можно провести обучение персонала, повышение его квалификации. И для этого нет необходимости нанимать дорогого преподавателя, выделять помещение и трать время. Обучение можно проводить в процессе работы или в свободное время. Сотрудник может сам выбрать удобное для себя время, чтобы изучить курс, а так же пройти необходимые практические задания.