Понятие менеджмента. История управленческой мысли (стр. 10 из 13)

В деловом мире пределы указывают, какие технологии, машины или процессы скоро начнут устаревать. Пределы представляют собой ту причину, по которой продукт перестает приносить доход компании. Достижение предела – это самый надежный ключ к выявлению момента, когда придется разрабатывать новую технологию.

Приближением к пределу технологии в компании могут служить следующие признаки:

• уменьшается отдача от НИР, ученые стали менее производительны, чем ранее.
• возрастают затраты на технические разработки и увеличивается отставание от сроков вместо того, чтобы сокращаться
• увеличивается количество исследований и разработок в области технологий и уменьшается в области улучшения собственно продукции
• уменьшается количество поданных заявок на патенты, число серьезных нововведений и идей
• возрастает дисгармония среди научных работников, угасает творческое возбуждение
• ключом к увеличению продаж становиться сегментация рынка
• между конкурентами имеется большое различие в расходах на исследования и разработки при отсутствии очевидного рыночного эффекта
• часто меняется руководитель исследовательского подразделения без изменения стиля работы подразделения
• появляются новые мелкие фирмы, которые занимают рыночные ниши.

-4-

Для распознавания момента достижения предела можно использовать методы позиционирования, которые разработаны в маркетинге, в частности матрицу БКГ – которая полностью иллюстрирует жизненный цикл инновации.

Жизненный цикл инновации на базе матрицы БКГ

1. Все начинается с того, что кто-то (исследователь-теоретик), получает новый научный результат. Появляются первые статьи, научное направление начинает развиваться. Практической пользы от него пока нет. Следовательно, позиционирование идет в правый верхний квадрант («Трудные дети»). Подобные фундаментальные научные исследования чаще всего финансируются из бюджета.
2. Разработка теории продолжается (теоретический прорыв), и тем разработчикам, которые отслеживают развитие теории и занимаются прикладными вещами, начинают приходить мысли о возможности практического применения уже разработанных теоретических результатов. От прикладных научно-исследовательских работ начинает появляться приносящая прибыль практическая отдача. Теоретические исследования продолжаются, появляются все новые фундаментальные статьи. Точка позиционирования сдвигается по горизонтальной оси влево и попадает в левый верхний квадрант («Звезды»).
3. Постепенно данная теоретическая новинка себя исчерпывает, но инновационный процесс не прерывается, прикладные работы продолжают развиваться. Новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее не известные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки, а следовательно, и новых потребителей. Организация получает максимум отдачи, но теоретическая жизнь замирает – новых идей нет, новые фундаментальные теоретические публикации не появляются. Инновация позиционирует в левый нижний квадрант «Дойные коровы»
4. Наконец теоретическое наследие себя исчерпывает, научная идея и базировавшийся на ней продукт заканчивают свой жизненный цикл. Практическая отдача от нововведения резко уменьшается, и все перебазируется в правый нижний квадрант «Собаки»

-5-

Стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс.

Технология разработки стратегии состоит из следующих этапов:

• стратегический диагноз – распознавание ситуации на ранней стадии, слежение за результатами.
• стратегический анализ – определение стратегических зон, анализ внешней среды.
• формулирование стратегии – выбор стратегии, разработка программ.
• оценка стратегии – определение преимуществ и недостатков каждой программы и выстраивание их в общую политику предприятия
• реализация стратегии – исполнение и контроль выбранных программ.

Все стратегии можно разделить на несколько групп:

1. Наступательная стратегия – ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Для ее реализации руководитель должен иметь достаточно высокую квалификацию в проведении научно исследовательских работ, уметь видеть перспективу развития рынка и быстро находить ответ на новые тенденции. Необходимо проводить исследования в сочетании с внедрением новых технологий.

2. Защитная стратегия – предполагает владение значительной долей рынка и поддерживание высокой нормы прибыли путем снижения издержек производства. Фирма, которая ориентируется на эту стратегию, должна иметь сильные позиции в производстве и маркетинге.

3. Поглощающая стратегия – относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки.

4. Пассивные стратегии – стремление не отстать от ведущей фирмы, путем внедрения товаров, которые не требуют серьезных изменений в технологиях и организации производства, не нуждаются в значительных затратах умственного труда и не ведут к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

Опыт показывает, что для отечественных предприятий наиболее приемлемыми являются наступательная стратегия для молодых предприятий и защитная для крупных, недавно пришедших на рельсы рыночной экономики.

-6-

Процесс инновационного менеджмента требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к меняющимся рыночным условиям. Больше всего этому способствует дивизиональная и матричная структуры управления. Дивизиональная структура позволяет создать небольшие и достаточно экономически самостоятельные организации, которые обеспечивают высокую степень гибкости при проведении интенсивной инновационной политики. Матричная структура предусматривает создание внутри организации целевых коллективов для решения конкретных проблем или реализации конкретных программ. Менеджер инновационной программы в таких организациях имеет большие полномочия и несет ответственность за координацию деятельности всех участников этой программы.

Ключевые стратегические вопросы в сфере технологий

(основа для успешной организации инновационного менеджмента):

1. Какие альтернативные технологии могут удовлетворить требования покупателя на рынках, где компания вступила или намеревается вступить в конкуренцию? Какие технологии использует каждая из конкурирующих фирм?
2. На каких двух-трех ключевых параметрах покупатель концентрирует свое внимание, принимая решение о покупке? Как эти ключевые, с точки зрения покупателя, факторы соотносятся с техническими характеристиками товара или с техническим заданием на его проектирование для каждой технической альтернативы?
3. Как близко или далеко находится компания от исчерпания пределов возможностей по каждой альтернативе? Какой технический потенциал остался по каждой альтернативе. Какие существуют пути и возможности, чтобы обойти эти ограничения?
4. Как высоко оценивает покупатель оставшийся нереализованным технический потенциал? В какие затраты компании обойдется его достижение?
5. Какую долю рынка с учетом технической ценности товара, с точки зрения покупателя, может захватить фирма-производитель при данной структуре отрасли, имеющихся у покупателя альтернативах, а также существующих или ожидаемых законах? Как долго фирма производитель может удерживать эту долю? Будет ли эта доля на рынке достаточно велика и сохранится ли она так долго, чтобы обеспечить адекватную прибыль на инвестиции? Нет ли у какой-нибудь одной фирмы-производителя возможности обогнать другие компании?
6. Когда каждая техническая альтернатива станет конкурентоспособной и как долго ею останется? Может ли наша, или какая либо другая фирма разработать данную технологию настолько быстро, чтобы успеть вовремя?

Даже просто задавая эти вопросы и требуя честных ответов, исполнительный директор направит свою компанию по пути разработки существенно лучших и более живучих стратегий.

ТЕМА №12

« Управление конфликтами и стрессами»

1. Сущность и типы конфликтов.
2. Причины конфликтов.
3. Типы конфликтных личностей. Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов.
4. Этапы развития конфликта. Социально-психологические меры профилактики конфликтов.
5. Технология предупреждения и разрешения конфликтной ситуации.
6. Методы разрешения конфликтной ситуации.
7. Понятие стресса и стрессоустойчивости.
8. Управление стрессами.

-1-

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон.

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным.

В зависимости от возникающих последствий конфликты классифицируются на:

1. Функциональные – ведущие к повышению эффективности организации.
2. Дисфункциональные – приводящие к снижению личной удовлетворенности , группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Основные типы конфликтов:

1. Внутриличностный – возникает, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
2. Межличностный конфликт – чаще всего происходит из-за борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.
3. Конфликт между личностью и группой – производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свой социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповые конфликты – возникают между группами (формальными и неформальными), а также часто они происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производством по поводу количества производимой продукции).

-2-