Понятие менеджмента. История управленческой мысли (стр. 11 из 13)

Причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.
2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Средством этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно выполнить все указания руководителя не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

А. Сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

Б. Требовать этого от своего непосредственного руководителя;

В. Хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Назревающий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

1. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
2. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены, а другие перегружены. В силу чего появляется конфликтная ситуация.
3. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате возникают «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
4. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, также могут привести к конфликту. Особенно остро проявляется этот конфликт, когда руководитель склонен к бюрократическим процедурам.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, стаже, образовании, ценностях и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
6. Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
7. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный разнос и т.п.
8. Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями руководителя:

- его неподготовленность и неопытность в работе с людьми;

- недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.п);

- недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);

- неумение, нежелание признать допущенную ошибку;

- завышенная требовательность;

- несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;

- низкий культурный уровень;

- недостатки в организации собственного труда и работы подчиненных и др.

-3-

Типы конфликтных личностей:

1. Конфликтогенные – представители этого типа не могут существовать без конфликтов, конфликт это их хобби.

2. Ситуативно-конфликтные – представители данного типа конфликтуют лишь при определенных обстоятельствах, они чаще создают конфликтную ситуацию, но не участвуют в ней сами.

3. Люди недостаточно подготовленные, или не имеющие опыта работы, люди с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющие практическими навыками и умениями.

4. Люди, руководствующиеся при достижении целей единственным принципом: «любые средства хороши», такие люди не останавливаются не перед чем для достижения результата.

Последствия конфликтов:

1. Функциональные – проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы, что сводит к минимуму возникающие трудности (например враждебность, несправедливость) в осуществлении ее решения, располагает стороны к сотрудничеству.
2. Дисфункциональные последствия – которые мешают достижению целей:

- приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;

- конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

- появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

- возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

-формируется представление о другой стороне как о враге.

-4-

Этапы процесса конфликта:

1. Фоновое, предконфликтное состояние

2. Развитие конфликта на интеллектуальном уровне

3. Открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями.

4. Этап применения санкций, разрешение конфликта

5. Неустойчивое, переходное состояние, связанное с переживаниями по поводу применения санкций.

6. Устойчивое послеконфликтное состояние.

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:

- глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работа с ним.

- создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта.

- формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников.

- привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье.

- введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности.

- воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью.

- своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации.

- предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем, чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил его позитивного отношения к работе.

- совершенствование организации труда.

-5-

Технология предупреждения и разрешения конфликтной ситуации

-6-

Методы разрешения конфликтной ситуации:

1. Выработка совместных решений при возникновении конфликтной ситуации. Данный метод рекомендуется в следующих случаях:

- если каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссной ситуации;

- когда необходимо преодолеть негативные эмоции;

- если представляется важным укрепление сплоченности подчиненных.

2. Компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации. Подходит когда:

- приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих позиций;

- требуется временное урегулирование проблем;

- необходимо принять срочное решение при дефиците времени;

- директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху.

3. Утверждение своей точки зрения в конфликте. Рекомендуется, когда:

- требуются решительные и быстрые меры в случае непредвиденных ситуаций;

- при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими директивный (нажимной) стиль руководства.

4. Изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применяется если:

- предмет разногласия более существенен для подчиненных, чем для руководителя, и требуется удовлетворение этих притязаний, восстановление обстановки сотрудничества и взаимопонимания;

- наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности;

- появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период;

- необходимо признать собственную неправоту.

5. Игнорирование конфликта. Наиболее целесообразно, в том случае, когда:

- источник разногласий не существенен;

- подчиненные могут сами его успешно уладить;

- необходимо время для его разрешения;

- предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач;