• может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;
• помогает повысить кредитоспособность компании;
• уменьшает и распределяет риск.
Недостатки:
• новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);
• подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;
• недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);
• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
• требует значительных резервов денежных средств;
• при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
• сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения. [4, 285]
Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:
• горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
• увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
• организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
• объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
• конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.
Преимущества:
• Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.
• Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.
• Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.
• Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.
• Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.
• Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.
Недостатки:
• В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.
• Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.
• Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.
• Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.
• Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.
• Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.[ 4, 285]
Плюсы и минусы неродственной диверсификации
Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ.
1. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.
2. Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изьятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.
3. Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъёмом в других – в идеале циклы развития отраслей, в которых работает компания, находятся в противофазе.
4. Чем успешнее менеджменткомпании приобреьтает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быстрее растёт благосостояние акционеров.
| У диверсификации в неродственные отрасли есть два больших недостатка: сложность управления множеством несхожих подразделений и отсутствие конкурентного преимущества, обеспечиваемого межфирменными стратегическими соответствиями |
Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.
Связанная диверсификация наиболее приемлема для получения конкурентных преимуществ транснациональной компанией, чей технологический опыт может быть применен в других отраслях и возможно получение существенной экономии на масштабах производства, а также получение выгод от использования единой торговой марки в рамках связанных отраслей.
2 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ОДНО ИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТНК
2.1 ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ
До начала 1960-х годов транснациональные корпорации (ТНК) существовали в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах, и от каждого такого предприятия требовалось лишь соответствовать специфическим условиям собственного национального законодательства. С 70-х годов конкуренция начала проявляться на мировом уровне во все больших и больших отраслях по мере того, как японские, европейские и американские компании расширялись в другие страны на волне либерализации торговли и открытия новых рыночных возможностей как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах. Вместо производства всего ассортимента продукции в каждой стране предприятия транснациональных корпораций начали специализироваться на осуществлении отдельных производственных операций. Использование этой стратегии позволило ТНК размещать заводы в странах с дешевой рабочей силой – ключевой аргумент для отраслей, чья продукция характеризуется высокой долей трудовых затрат. Транснациональная стратегия расширила для ТНК возможности получения преимуществ в связи с различиями в процентных ставках, валютных курсах, условиях получения кредитов, правительственных субсидий и экспортных гарантий в разных странах. В 80-х годах начал появляться другой источник конкурентных преимуществ: использование стратегических выгод от диверсификации в связанные отрасли для получения сильных конкурентных позиций сразу в нескольких связанных между собой отраслях. Диверсифицированные ТНК (ДТНК) оказались еще более совершенной организационной формой по сравнению с одноотраслевыми ТНК.
ТНК являются, как правило, многономенклатурными корпорациями, их деятельность достаточно диверсифицирована. Каждая из 500 крупнейших транснациональных корпораций США имеет в среднем подразделения в 11 отраслях, а наиболее мощные охватывают по 30-50 отраслей. В группе 100 ведущих промышленных фирм Великобритании многоотраслевыми являются 96, в Германии — 78, во Франции — 84, в Италии — 90. Шведский автомобильный концерн «Вольво», например, помимо широко известных во всем мире автомобилей производит моторы для катеров, авиационные двигатели. Эта корпорация насчитывает более 30 крупных дочерних компаний разного профиля в Швеции и несколько десятков за рубежом.[5]