Транснациональная диверсификация (стр. 6 из 10)

Реструктуризация чаще всего проводится при следующих условиях:

1. Стратегический анализ бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

2. Одно или несколько ключевых подразделений компании находятся в состоянии затяжного кризиса;

3. Смена главы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии;

4. Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках;

5. У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений

6. Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует конкретного пересмотра портфеля;

7. Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.

Вторая составляющая этой стратегии – выведение из кризиса направлена на восстановление производительности убыточных подразделений вместо их отчуждения. Цель антикризисных стратегий – повышение общей прибыльности компании за счет оздоровления убыточных подразделений. Эти стратегии эффективны в ситуациях, когда причины ухудшения производительности носят кратковременный характер, или убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях, или их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

Выбор антикризисных мер определяется спецификой убыточного предприятия, причинами его низкой производительности, общим состоянием отрасли и конкуренции в ней, а также сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами данного подразделения.

Антикризисные меры диверсифицированной компании:

1. Продажа и закрытие некоторых операций (самых убыточных или стратегически бесперспективных);

2. Выработка новой, более эффективной бизнес-стратегии;

3. Новые инициативы для повышения доходов;

4. Сокращение издержек производства;

5. Использование этих мер в различных комбинациях.

В отличие от однопрофильных организаций, подразделения многоотраслевых корпораций имеют то преимущество, что могут использовать финансовые или иные результаты материнской компании и опыт и навыки родственных предприятий.

Мультинациональные стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков, поэтому их очень сложно разрабатывать и реализовывать. Менеджмент должен создать стратегию для каждой отрасли (точнее различные варианты отраслевых стратегий для каждого национального рынка с учетом его особенностей). Кроме того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.

Более того, диверсифицированные мультинациональные корпорации (ДМНК) действуют обычно в нескольких странах и на разных континентах. Поэтому на особенности конкурентной ситуации каждого подразделения накладывает свой отпечаток еще и география рынков, что усложняет разработку стратегии и нередко заставляет подразделения ДМНК конкурировать между собой.

2.3 ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ПОЛИТИКЕ ТНК: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ, СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Особенности современного этапа развития транснациональных корпораций проявляется не только в обострении конкуренции между ними, но, как свидетельствует практика, и в возникновении взаимных отношений сотрудничества, которые получили название стратегических альянсов. В рамках этих формирований транснациональные корпорации могут решать самые разнообразные задачи, встающие перед ними на всех трех основных рынках мира.

Стратегические альянсы — это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.

Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изменение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы.

Как правило, компании, вступающие в стратегические альянсы, рассчитывают на получение ряда преимуществ. Как показано на рис. 1.2, для ТНК доступны следующие четыре преимущества от формирования стратегических альянсов: возможность упрощенного выхода на новый рынок, разделение рисков, обмен знаниями и опытом, а также синергия и усиление конкурентных преимуществ.

Рис. 1.2. – Преимущества стратегических союзов [2, 651]

Сотрудничество международных компаний в виде стратегических альянсов может принимать различные формы, в частности, взаимный обмен лицензиями на запатентованные технологии, совместное использование производственных мощностей, совместное финансирование исследовательских проектов, а также сбыт продукции партнера через действующие сети распределения.

Так, японская корпорация “Хитати Кэнки”, производящая разнообразное строительное оборудование, заключила соглашение о взаимодействии по продаже гидравлических экскаваторов с американской фирмой “Дир” и “Фиат— Эллис” в Европе. “Бритиш петролеум” и “Мобил” подписали договор, в результате которого образовался альянс, контролирующий 10% продаж бензина в Европе, где он успешно соперничает с “Шелл” и “Экссон”. [8]

Корпорации IBM, Motorola, Apple Computer объединялись для разработки операционной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фирмы Sony и Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.

Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным проектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.[1, 167]

Эффективность стратегических альянсов столь высока, что мало кто из ТНК не использует их в своем бизнесе. Так, корпорация Sun - участник двадцати альянсов, General Electric заключила свыше ста договоров о сотрудничестве в различных областях, Oracle участвует более чем в 15 тыс. альянсов, а у IBM – более 400 стратегических партнеров.

Airbus Industries, один из двух ведущих мировых производителей самолетов гражданской авиации, создан в результате объединения аэрокосмических компаний Великобритании, Испании, Германии и Франции и включает в себя компании British Aerospace, Daimler-Benz, Aerospace, и Aerospatiale. Корпорации Airbus и Boeing совместно борются за мировое лидерство в классе большегрузных самолетов для коммерческих авиаперевозок (более 100 пассажиров).

Наиболее популярным является альянс с целью реализации научно-исследовательских проектов. Один из них - альянс Toshiba - Sun Microsystems, где Toshiba разрабатывает портативные рабочие станции для Sun и использует в своей продукции оборудование Sun.

Популярны и альянсы по совместному освоению новых рынков и продвижению новых товаров. В результате долгосрочного альянса с Mercedes, связанного с работой над внедорожниками, корейская компания SsangYong занимает сегодня 70% родного рынка в сегменте внедорожников. А сотрудничество IBM и Russell Investment Group стоимостью в $175 млн. и сроком в семь лет призвано ускорить продвижение нового поколения услуг по пенсионному страхованию.

Компании Kodak и Fuji, два непримиримых конкурента на рынке фотопленки, учредили стратегический альянс с такими производителями фотоаппаратов, как Canon, Minolta и Nikon. Задача этого альянса состояла в разработке нового стандарта фотоаппаратов и фотопленки, получившего название «Advanced Photo System» («передовая фотосистема»). Новый стандарт предназначен для того, чтобы облегчить процесс фотографирования и повысить качество фотографий.[9, 647]

Компания Boeing учредила стратегический альянс с несколькими японскими компаниями с целью сокращения финансового риска в процессе разработки и производства самолета Boeing 777. Хотя компания Boeing уже добилась больших успехов как производитель коммерческих самолетов, ее руководство стремилось сократить финансовый риск, связанный с созданием модели 777. Поэтому компания Boeing начала сотрудничество с тремя японскими компаниями, Fuji, Mitsubishi и Kawasaki, согласившись на то, что эти компании будут заниматься созданием 20% корпуса самолета модели 777. Компания Boeing, контролирующий партнер стратегического альянса, рассчитывала также на то, что другие участники альянса будут способствовать продаже новых самолетов крупным японским заказчикам, таким как Japan Airlines и Nippon Airways. [9, 658]

2.4 СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КОРПОРАЦИЙ ПУТЕМ ОСВОЕНИЯ НОВОЙ ОТРАСЛИ: ПРИОБРЕТЕНИЕ, СОЗДАНИЕ НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

Освоение нового направления деятельности, выход на новые рынки при родственной и неродственной диверсификации осуществляется в трех формах: приобретение действующей компании, создание новой компании, создание совместного предприятия.

Приобретение ТНК существующей компании — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль и наиболее быстрая форма выхода корпорации на другой целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.