2. Влияние организационной культуры на социально-экономическую эффективность деятельности организации
2.1 Понятие эффективной организационной культуры
При определении эффективной организационной культуры необходимо первоначально охарактеризовать: ”Какая именно культура может быть названа эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур?”
Эти вопросы интересовали крупнейшую американскую консультационную компанию по управлению МакКинзи энд Ко (McKinsey and Company). Начиная с 1960-х годов, консультанты компании провели исследование в организациях с высокими показателями производительности. Исследование, которое было основано на ряде интервью, не уделяло особого значения жёсткому контролю за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследование было научно действительным. Но всё же это исследование породило на свет некоторые новые теории организационной культуры и её отношения к организационной эффективности. Консультанты МакКинзи, проводившие это исследование - Томас Питерс, Роберт Уотерман и Алан Кеннеди - сформировали впоследствии различные ассоциации, уйдя из МакКинзи в другие организации, но разработанные ими основные идеи не претерпели существенных изменений с того времени. Результаты этого исследование описаны указанными авторами в ряде опубликованных работ.
Исследование Питерса и Уотермана сосредоточились на причинах организационного превосходства. Их начальные результаты выявили ряд компаний, которые, по их мнению, были безусловно превосходными. Среди них оказались такие известные компании, как: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald's, Boeing.
После этого они вывели определённое количество черт, которые, по их мнению, привели компании к успеху и определили эти черты, как организационно эффективные. Компаниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти “лучшие компании”, предлагалось скопировать “лучшие” характеристики и встроить их в свою организационную культуру.
Проверка исследований, проводимая чтобы оценить представления компании МакКинзи - была больше похожа на создание теории, нежели на её проверку. Сделать оценку было достаточно сложно, так как результаты исследований были представлены в основном, как истории, рассказываемые в компании. И практически не было количественных сравнений. Их идеи относительно культуры и успеха представляют необходимый первый шаг, но эти концепции должны изучаться более полно. В частности, лучшие компании должны сравниваться с нестандартными фирмами, чтобы отличить действительно ли их культуры существенно отличаются.
Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:
1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.
2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.
Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.
Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.
2.2 Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры
Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность.
Параметр “дистанция власти” включает в себя следующие факторы:
1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;
2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);
3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).
Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:
1) Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”.
2) С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”.
Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле:
ИДВ = 135 - 25 а + b - с
Где а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.
Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210.
-90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.
+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.
Низкий индекс свидетельствует о том, что:
1) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
2) высшие руководители доступны;
3) в организации право первенствует над силой;
4) все люди обладают равным правом;
5) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;
6) существует скрытая гармония между “властьимущими” и “властьнеимущими”;
7) участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.
Высокий индекс означает признание того, что:
1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
2) иерархическое устройство - это природное неравенство;
3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;
5) высшее руководство недоступно;
6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.
Следствием различий индекса “дистанция власти” являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице.
Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса “дистанция власти”.
| Низкий индекс | Высокий индекс |
| Тенденция к децентрализации | Тенденция к централизации |
| Организация имеет форму сплюснутой пирамиды | Организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды |
| Управляющий состав малочисленный | Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников |
| Сравнительно небольшая дифференциация Заработной платы | Большая дифференциация заработной платы |
| Высокая квалификация сотрудников низшего уровня | Низкая квалификация сотрудников низшего уровня |
| Гармония между работниками низшего и высшего уровня | “Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками” |
Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.
Понятие “неопределённость” является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель “стремление к избежанию неопределенности” включаются следующие элементы:
1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;
2) предполагается стабильность занятий;
3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.
Каждый параметр “стремления к избежанию неопределенности” определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:
1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: “Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?” “Да”, “Нет”.
2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: “Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?” “Долго”, “Недолго”.
3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: “Как часто вы нервничаете на работе?” “Часто”, “Нечасто”.
Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс “стремление к избежанию неопределенности” (ИСИН).
ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с
Где а - средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в - процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии, с - средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.