6) Стажировки на других организациях.
Плюсы внутрифирменного обучения:
- практическая направленность обучения;
- учитывается специфика предприятия во всей совокупности;
- небольшие расходы на обучение;
- возможность контроля за ходом обучения.
Минусы внутрифирменного обучения:
- отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий;
- отвлечение от обучения для выполнения текущих дел.
2. Внешнее обучение.
Плюсы:
- работникам предоставляется возможность получения новой информации и обмена идеями;
- возможность полного отключения от текущих дел;
- возможность проведения сравнительного анализа производственных процессов.
Минусы:
- меньшая практическая направленность;
- в меньшей степени или вообще не учитывается специфика;
- большие затраты;
- работники воспринимают это обучение как дополнительный отпуск.
Аттестация и оценка результативности.
Необходимость проведения оценки результативности:
1. Административные цели:
- увольнение;
- перемещение по служебной лестнице;
- оценка кадрового потенциала с целью разработки стратегии и тактики фирмы.
2. Информационные:
- информация об уровне профессиональной подготовки работников;
- что требуется для пополнения навыков обучения персонала, разработка программы повышения квалификации.
3. Мотивационные:
- по оценке результативности выбрать способы мотивации, инструменты.
Этапы оценки результативности:
1. Устанавливаются критерии результативности для каждого рабочего места.
2. Определение процедуры оценки.
3. Анализ и обсуждение результатов оценки.
4. Принятие решения и документирование оценки, ознакомление с результатами заинтересованных лиц.
Характеристика основных методов оценки результативности труда:
1. Письменные характеристики: отражают, как правило, характерные черты аттестуемого работника по отношению к труду, его взаимоотношения с коллегами и личные качества.
Плюсом является относительно простой с точки зрения способ организации.
Минус – трудность сопоставления характеристик и недостаточная формализованность характеристик, различие по содержанию.
2. Графическая шкала: основой является единый набор характеристик для определенной категории персонала, причем заложена оценка каждой характеристики в баллах. К совокупности этих характеристик можно отнести:
- количество труда;
- производительность;
- инициативность;
- адаптивность;
- уровень профессиональных знаний (по совокупности основных параметров);
- способность выдерживать нагрузки, в том числе физические, нервные;
- способность аргументировать правильность действий;
- ритмичность в работе;
- отношения с коллегами;
- способность к самовыражению;
- организационные, аналитические способности и т.д.
На выбор стандартных характеристик оказывают влияние профессия, квалификационный уровень, должность и другие факторы организационного свойства.
Сумма баллов по совокупности характеристик дает представление о месте аттестуемого среди других работников.
Минус – отсутствие значимости, однако, если есть необходимость, то вводится значимость и сумма определяется с ее учетом. Тогда аттестуемый получает рейтинговую оценку, исходя из которых составляют списки.
3. Метод обязательного выбора – процесс определения характеристик для аттестуемого из специально разработанной совокупности необходимых для данной должности качеств. Каждая из установленных характеристик имеет соответствующие баллы. Обязательный выбор ряда характеристик для конкретного аттестуемого позволяет определить общую сумму баллов. Обычно для совокупности характеристик с баллами составляется сводная таблица, с которой работает эксперт.
4. Метод ранжирования – из общего списка аттестуемых эксперты или руководитель выбирают сначала наиболее ценного работника по всему комплексу требований и наименее ценного. Фамилия самого ценного вычеркивается из общего списка и заносится в верхний ряд отдельного списка, а самый худший – в самый низший ряд.
5. Оценка результативности по методу «управление по целям»- основан на оценке достижений работником целей, намеченных совместно с руководителем на конкретный период времени. Предусматривается систематичное обсуждение достигнутых и недостигнутых целей, как правило, при этом требуется количественное определение целей, в том числе сроков их достижения. При реализации этого метода используются для оценки как руководители, так и эксперты, приглашенные со стороны. Минусом является достаточная дороговизна метода.
6. Метод оценки по решающей ситуации –основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях, которые назначаются решающими. Ведется систематическая запись в зависимости от характера работы этих оценок по рубрикам.
Требования, предъявляемые к проведению аттестации, ее характеристика.
Для проведения аттестации создаются специальные комиссия, соответствие которой утверждается и выходит соответствующее распоряжение.
Аттестация проходит в несколько этапов:
1. Многоплановая подготовка.
2. Оформление нормативной базы аттестации, то есть приказ о проведении этого мероприятия.
3. Утверждается порядок проведения.
4. Формируется список аттестуемых.
5. Подготовка критериев оценки аттестуемых. Критерии подготавливают функциональные менеджеры, предварительно обсудив их с коллективом. Подготовка критериев основана на объективной оценке и анализе содержания деятельности данной фирмы, а также на анализе требований, предъявляемых к данной должности, а также берутся во внимание факторы, влияющие на успех фирмы.
6. Определение времени проведения аттестации. К этому сроку должны быть подготовлены методические разработки процедур (оценки качеств), перечень тестов. Все это должно быть подготовлено с учетом используемых критериев оценки.
Проведение аттестации нуждается в профессиональном кадровом обеспечении, которое может осуществляться как с привлечением работников данного подразделения, а также может обращаться в специализированное агентство.
В привлечении своих работников есть свои минусы и плюсы. Плюс – никто кроме коллектива не знает лучше работника. Минус – часто влияют симпатии или антипатии. Поэтому для проведения аттестации приглашаются представители внешних консультационных фирм или работников других подразделений.
Итогом аттестации является суммарный анализ формальных документов:
- резюме;
- справка о прошлой деятельности;
- письменная рекомендация руководителей;
- положения о подразделении, в котором отражается его деятельность;
- оценка проекта работы подразделения.
В случае негативных результатов аттестации проводятся собеседования с аргументацией результатов. Должен быть заполнен аттестационный лист по завершению аттестации и собеседования.
Аттестационный лист содержит:
1. ФИО.
2. Должность.
3. Стаж работы.
4. Квалификационная категория.
5. Замечания, высказанные членами комиссии.
6. Рекомендации аттестационной комиссии: по профессиональным знаниям, по необходимости дальнейшего планирования карьеры.
7. Краткое решение аттестационной комиссии.
Этот лист должен быть подписан председателем аттестационной комиссии, руководителем, членами комиссии.
Эти документы необходимо хранить до следующей аттестации.
Основные направления кадровой деятельности по уровням решений.
Направления действий кадровых менеджеров в зависимости от уровня решений.
| Название уровня | Отбор и расстановка служащих | Вознаграждение (з/плата и премии) | Оценка | Развитие персонала (повышение квалификации) | Планирование и продвижение по службе |
| 1. Стратегический уровень (длительная перспектива) | Сформировать перечень основных характеристик работников, необходимых фирме на длительную перспективу, спрогнозировать изменение внутренних и внешних факторов | Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом внешних факторов. Увязать эти решения с возможностью долговременной стратегии бизнеса | Определить, что именно нужно предприятию на длительную перспективу, а именно какие действия, работы. Использовать различные средства оценки и самые современные методы. Дать предварительную оценку потенциала работников и его динамику | Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке, работе. Создать систему прогнозирования всех возможных изменений. | Построить долговременную систему, обеспечив лучшее сочетание гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией фирмы. |
| 2.Управленческий уровень (среднесрочный уровень) | Выбрать критерии отбора кадров, разработать план действий на рынке рабочей силы, исследовать возможность проникновения на новые рынки | Разработать план системы развития оплаты работников, проработать вопрос создания системы льгот и премирования | Создать обоснованную систему оценок технических условий и будущего их развития. Создать централизованные оценки работников. | Разработать обоснованную управляющую систему, разработать меры саморазвития, проработать вопросы организационного развития | Разработать схему продвижения работников, увязать индивидуальные интересы работников с задачами фирмы. |
| 3. Практический (краткосрочный период) | Разработать остальные расписания, разработка набора, разработка схемы проведения отбора (в том числе собеседование) | Разработать систему оплаты труда, соответствующую данным условиям, разработать систему премирования | Необходимо создать систему оценки работников, создать повседневную систему контроля (для массового производства на крупном предприятии) | Разработать систему повышения квалификации и тренинги, сориентированную на конкретных работников. | Спланировать близлежащие кадровые перемещения и обеспечить подбор на отдельные рабочие места из числа работающих на предприятии. |
Конфликт. Типы конфликтов. Основные подходы к разрешению конфликта.