2) Планирование. Умение творчески мыслить и привлекать к творческому процессу подчинённых расширяет возможности в поиске вариантов выполнения задания и помогает сформулировать план работы. Участие в планировании исполнителей делает план не навязанным сверху, а разработанным и принятым совместно. Разрабатывая план, исполнитель автоматически принимает на себя часть ответственности за его реализацию.
3) Инструктаж. Необходимо довести план и задание до подчинённых. Джон Адаир называет пять основных моментов инструктажа: подготовка; разъяснение; упрощение; обновление; быть самим собой. Следует научиться пользоваться всем набором предложенных средств.
4) Контроль. Руководитель должен продумать меры контроля за ходом выполнения плана.
5) Оценка работы. Это неотделимая часть контроля. Руководителю необходимо подводить итоги и проводить разбор выполнения работы, не ожидать, что сотрудники будут хорошо работать, если они не увидят результатов труда. Подчинённые нуждаются в оценке своего труда, они ожидают похвалу и вознаграждение за хорошую работу, которые менеджером должны быть объявлены.
6) Мотивация. Задача руководителя – применить теорию на практике, использовать дополнительную оплату, продвижение по службе, личное признание и похвалу, награды и другие шаги, которые дают стимулы для работы коллектива.
7) Организация. Задача руководителя – организовать коллектив, создать эффективную работающую структуру взаимоувязанных в пространстве и времени элементов, включая вспомогательные службы, обеспечить необходимыми ресурсами и техникой.
8) Собственный пример. Залог успеха – поведение, цели и установки руководителя. Подчинённые обращают внимание на поведение руководителя. Менеджер не может делать всё сам, но ему должно быть свойственно единство слова и дела. Нужно показать, что руководитель верит в то, что делает сам и заставляет делать других.
Эти восемь составных частей функционального подхода могут служить дополнением к любой модели руководства и являются частью методов повышения активности персонала.
2.4 Управление конфликтом
Конфликт – это борьба за ценности и претензии на определённый статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника, это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
Конфликт возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Конфликты довольно часты и руководители в среднем тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Поэтому управление конфликтом является одной из функций руководителя.
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Глобально методы управления конфликтами можно представить в виде нескольких групп: внутриличностные, то есть методы воздействия на отдельную личность; структурные, то есть методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия (эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовывать своё собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.
Межличностные методы предусматривают выбор рационального стиля поведения в конфликте. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта: разрешение конфликта силой, уход от конфликта, разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса – «войти с другой стороны», через компромисс.
Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом внутри организации, которые связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта и включают:
· Методы, связанные с использованием руководителемсвоего положения в организации ( приказ, распоряжение, директива);
· Методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта или снижением их взаимозависимости;
· Методы, связанные с созданием определённого «задела» в работе взаимозависимых подразделений;
· Методы, связанные с выделением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (куратор, координатор и т.п.);
· Методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.
Структурные методы используют такие приёмы, как разъяснения требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Переговоры представляют собой набор тактических приёмов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определённых условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте, отсутствие значительного различия в возможностях субъектов конфликта, соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения, сложившейся ситуации.
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации таковы:
1) признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект конфликта;
2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;
3) согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры;
4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон;
5) разработать варианты решений;
6) принять согласованное решение;
7) реализовать принятое решение на практике.
2.5 Управление персоналом кризисного предприятия
В развитии любой фирмы существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением в конкурентной борьбе, но и объективными факторами колебания рыночной коньюктуры, потребностей в периодической модернизации технологии, изменении организации производства, смене персонала или внешними экономическими условиями, нередко и политической обстановкой. Кризис в развитии фирмы – объективное явление, отражающее циклический характер развития.
Остроту кризиса можно снизить, если учитывать его особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление.
Антикризисное управление – это управление, способное предотвратить или смягчить кризисы, функционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.
Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия:
· Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия.
Реорганизация, сопряжённая с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.
· Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия.
Повышение уровня кредитоспособности кризисного предприятия зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспонемцительно растёт в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретённого персоналом опыта.
· Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия.
Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идёт не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к кнововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.
Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.
Под длительностью планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:
· стратегический (от 3-х до 5-ти лет);
· управленческий (1-3 года)
· практический уровень оперативного управления (до 1 года).
Тип стратегии задаёт основные варианты целей и способов деятельности организации:
· предпринимательская – поиск новых рынков и продуктов;
· динамического роста – расширение присутствия на рынке;
· прибыльности – максимизация прибыли за счёт снижения затрат, сокращения вложений и развитие производства;
· ликвидационная – продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращения работы предприятия.