Руководство отеля «Романтик» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.
Большинство мотивационных программ отеля «Романтик» представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания «лучшего работника» за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку.
Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, они становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.
Анализируя причины существования подобной практики в отеле, выясняется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работать.
Но если взять за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.
Различные системы мотивации, следовательно, не имеют продолжительных результатов, если ими компенсируют слабую работу при подборе кадров.
Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения .
Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в отеле «Романтик» не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.
Новым работникам нужны знания о месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе – т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике – т.е. задачах отеля и ожиданиях ее работников, и продукте – т.е. комплексе услуг, с которым отель выходит на рынок.
Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в отеле «Романтик» связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.
Высокое качество трудовой жизни характеризуется следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых отелем «Романтик», имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из отеля. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров. Структура заработной платы в отеле «Романтик» определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности отеля. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы отель «Романтик» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, являются составной частью любой постоянной работы. Ежегодные отпуска могут предоставляться работнику в любое время рабочего года.
В результате проведенного анализа системы управления персоналом в отеле «Романтик» можно сделать следующие выводы:
- исследование основных финансово-экономических показателей работы предприятия показывает, что деятельность отеля достаточно эффективна;
- организационная структура управления отеля является функциональной по принципу своего построения;
- отель имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников и для достижения этой цели проводит набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников;
- руководство отеля проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей;
- руководство отеля придает большое значение наличию сотрудников мотивации, поскольку высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОТЕЛЕ «РОМАНТИК»
3.1 Предложения по совершенствованию организационной структуры управления отеля «Романтик»
Рассмотрев сложившуюся ситуацию в отеле «Романтик», проанализировав основные показатели ее деятельности и изучив систему управлении персоналом, я предлагаю мероприятия по совершенствованию работ с персоналом в целях более эффективного функционирования исследуемого предприятия.
Результаты анализа свидетельствуют о том, что у предприятия имеется положительная тенденция в производственно-экономической деятельности, чего нельзя сказать об организации управления персоналом, что наглядно показывает ряд выявленных проблем:
1. Организационная структура управления не позволяет качественно решать задачи предприятия на современном этапе развития.
2. Недоукомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления; не хватает должностей по бронированию и резервированию, маркетолога, старшей горничной.
3. Недостаточный профессиональный уровень персонала не в полной мере соответствует требованиям к кадрам.
Совершенствование системы управления персоналом в отеле «Романтик» предлагается по следующим направлениям:
1. Реорганизовать структуру управления, в целях конкретизации выполнения функций работниками, что позволит предприятию полностью отвечать современным требованиям и нацелить на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности, в том числе на рынке труда. В частности ввести должности: старшего менеджера по бронированию и резервированию, маркетолога и старшую горничную;
2. Внедрить мероприятия по профессиональному обучению персонала отеля.
На мой взгляд, предлагаемые меры позволят совершенствовать маркетинговую работу, осуществлять планирование, изучить рынок гостиничных услуг, повысить качество обслуживания.
Данному предприятию предлагается ввести в штат старшего менеджера по бронированию и резервированию, маркетолога и старшую горничную.
В обязанности старшего менеджера по бронированию и резервированию входит решение вопросов, связанных с бронированием номеров. Его задачи – продать все свободные места отеля за максимально высокую цену, прогнозировать спрос на гостиничные места, выявлять потенциальных и перспективных клиентов; устанавливать деловые контакты‚ работать с договорами‚ осуществлять поиск новых клиентов и новых возможностей для продаж гостиничных услуг на рынке; осуществлять регистрацию заявок на бронирование мест и аннуляцию заказов. Он должен уметь быстро и аккуратно отвечать на вопросы о будущем размещении; снабжать посетителей необходимой информацией; бороться за каждого потенциального клиента, убеждая его в том, что отель не только соответствует его ожиданиям, но даже превосходит их. Однако, у клиента не должно возникать впечатление, что с него пытаются «содрать лишнего».
Благодаря этой должности увеличится количество проданных номеров, так как теперь клиенты смогут предварительно забронировать номер любой категории, даже не находясь в городе. Кроме предварительного бронирования, которое осуществлено или не осуществлено клиентом, это — первая возможность гостя увидеть отель в действии.
С введением в штат должности маркетолога процесс проведения маркетинговых исследований может заметно активизироваться, приобретая характер систематики и плановости.
Так, не смотря на то, что на предприятии существует должность менеджера по продажам, все основные функции данного специалиста сводятся лишь к использованию отдельных элементов комплекса маркетинга, что конечно, не может привести к достижению значительных результатов в завоевании новых рынков сбыта, к упрочению конкурентоспособности гостиничных услуг. С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством предприятия роли и места маркетинга в управлении предприятием.