Управление персоналом в гостиничном комплексе на примере отеля Романтик (стр. 4 из 13)

Важно дать работнику почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть у окружающих, а небольшие и частые — удовлетворение. Человек склонен к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований, ради сохранения коллектива не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, даже если он того и заслуживает.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждения их к работе с большей отдачей. Главное, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т.д. Стандартного набора стимулов не существует, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Мотивация работников наиболее высока, когда их ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. В «теории справедливости» утверждается: если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы, а когда они считают, что им платят больше, то работают более интенсивно.

Выживание предприятия является свидетельством того, что там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. Высокая оплата труда персонала на выживающем и развивающемся предприятии служит подтверждением эффективности мотивации коллектива работников.

1.3Организационная структура в управлении персоналом

Организационная структура – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих подразделений организации (предприятия), которая должна быть адекватна ее целям и задачам: упорядочивать управление; налаживать взаимодействие между подразделениями, объектами и субъектами управления; регламентировать систему подчиненности, прав и ответственности. Организационная структура – это формальная структура, которая закрепляется с использованием разных правовых форм (устава предприятия, приказов директора, стандартов предприятия и др.). [38, c. 122,]

Целью организационной структуры являются: разделение труда; определение задач и обязанностей работников; определение ролей и взаимоотношений.

Различают организационную структуру предприятия и организационную структуру управления. Организационная структура предприятия (или производственная структура) связывает подразделения предприятия для производства и реализации продукции. Такая структура показывает, какие основные, вспомогательные и обслуживающие специализированные производства, цехи, участки и рабочие места созданы на предприятии и как они сгруппированы по управленческому признаку.

Организационная структура управления определяет: состав подразделений, отдельные организационные единицы и звенья, взаимосвязи между ними; соподчиненность подразделений и отдельных работников; подразделение между ними производственных и управленческих функций, которые меняются сотрудниками, проявляется в разделении труда; создании и функционировании специализированных подразделений; иерархии должностей; построении внутриорганизационных процессов и процедур. Она является важнейшей характеристикой организации как системы, создает условия для организации трудовых процессов и управления трудом и персоналом, внутренней стабильности и достижения четкого, слаженного функционирования подразделений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

Управление персоналом предполагает создание организационной структуры по иерархическому принципу, однако на нее большее влияние оказывает производственная структура предприятия.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Степени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:

- линейный;

- функциональный;

- линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т. е. лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис.1).

Как видно из рисунка 1, при линейной связи управления каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом

Руководитель предприятия

Линейный Линейный

руководитель А руководитель Б

Исполнители Исполнители

Рис. 1. Линейная структура управления организацией

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчиняется руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества: единство и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.