Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:
В 2005 году на курсах повышения квалификации по работе с персоналом в городе Москва прошли обучение 3 специалиста, продолжительность обучения - 21 день.
Затраты на обучении приведены в таблице 4.
Таблица 4. Затраты на обучение в г. Москва
| Количество специалистов | Стоимость обучения одного специалиста, руб | Всего на обучение, руб | Командировочные расходы, руб | Стоимость проезда,руб | Стоимость проживания, руб | Всего затраты на обучение, руб |
| 3 | 14000 | 42 000 | 21х3х300=18900 | 3100х2х3=18600 | 3х1400х21=88200 | 125 742 |
При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 2 человека) получится следующее (см. таблицу 5).
Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 27 242 рубля (125 742-98 500) или 22% от суммы потраченной на обучение в г. С.Петербурге.
Экономическая эффективность такой формы обучения составит:
125 742 : 98 500=1,3 раза
Таблица 5. Затраты на обучение на рабочих местах
| Количество специалистов | Стоимость обучения одного специалиста, руб | Всего на обучение, руб | Командировочные расходы преподавателям, руб | Стоимость проезда,руб | Стоимость проживания, руб | Всего затраты на обучение, руб |
| 3 | 14000 | 42000 | 21х2х300=12600 | 3100х2х2=12400 | 21х2х750=31500 | 98 500 |
Хорошо заметно, что благодаря такой экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.
Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.
3.3. Предложения по подготовке кадрового резерва.
В настоящее время МП «КЖКХ» столкнулась с проблемой нехватки специалистов высокой квалификации. Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте, помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей и работ, требующих высокой квалификации. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. В следствие чего, в МП «КЖКХ» назрел вопрос подготовки кадрового резерва.
Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является пересмотр положения о подготовке кадрового резерва на предприятии.
Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отделов и цехов, специалистов отдела кадров, отдела труда, заработной платы и управления. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на технический совет предприятия, в состав которого входит дирнектор, главный инженер, начальники управлений и цехов.
Работа с резервом предполагает:
· анализ потребности в резерве;
· формирование и составление списка резерва;
· подготовку кандидата;
Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.
Формирование и составление списка резерва включает :
· формирование списка кандидатов в резерв;
· создание резерва на конкретные должности
В процессе формирования резерва следует определить
· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
· кто из включенных в списки должен пройти обучение;
· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования списка следует использовать следующие методы:
· анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;
· беседа для выявления интересующих сведений;
· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);
· оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы ит.п.;
При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:
· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
· профессиональная характеристика специалиста;
· перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
· предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);
· результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
· выводы и рекомендации последней аттестации;
· личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность;
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.
Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.
Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв , за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.
Система кадрового резервирования решит следующие задачи:
· обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;
· мотивация персонала;
· достижение большей гибкости в использовании персонала;
· совершенствование кадрового потенциала;
· обеспечение непрерывности процесса управления;
· обеспечение управления карьерой персонала.
Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.
Найм специалистов и руководящего состава для МП «КЖКХ» со стороны проблематичен в силу специфики производства. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.
А переманивание специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве (Таблица 6,7)
3.4. Предложение по совершенствованию организационной структуры МП «КЖКХ».
Суть предложения состоит в преобразовании цеха хозрасчетных работ и благоустройства, который насчитывает 36 человек в производственный участок и включить в структуру жилищно-коммунального управления.
В период формирования этого цеха в него были включены следующие участки:
- участок переработки отходов (6 чел.);
- участок озеленения города (18 чел.);
- участок банных услуг (7 чел.);
- участок ритуальных услуг (8 чел.);
- участок внешних канализационных сетей района и наружного освещения (21 чел.);
- участок по обслуживанию объектов соцкультбыта – детских садов, школ и т. д. (18 чел.);
- участок сторожей объектов предприятия (18 чел.)
Итого в цехе трудились около 100 человек в соответствии со штатных расписанием.
За истекшие три года ситуация изменилась. В связи с вопросами передачи имущества от одних властных структур другим, экономическими условиями были исключены из структуры участки: озеленения; банных услуг; внешних сетей). Часть участка соцкультбыта была сокращена и преобразована в участок собственных нужд и насчитывает всего 8 человек с одним мастером. Численность цеха сократилась в 2,7 раза.
Считаю не целесообразным для предприятия нести затраты на цех хозрасчетных работ, как на отдельное структурное подразделение. В настоящее время возможно сократить должность начальника цеха, внести в штатное расписание должность начальника производственного участка. Производственный участок благоустройства включить в структуру жилищно-коммунального хозяйства.
Социальный эффект тоже будет иметь место. Так как дифференцирующий коэффициент (Кд) в жилищно-коммунальном управлении составляет 1,3, а в цехе хозрасчетных работ он составляет 1,15. Следовательно произойдет рост заработной платы рабочего персонала.
3.5. Предложение по совершенствованию оценки персонала.
В целом система оценки персонала, действующая на предприятии, организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике невозможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.