Применение различных форм планирования карьеры позволяют решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.
Формирование резерва руководителей и специалистов.
Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.
Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.
Правильный выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.
Многие компании активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.
Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.
Выделяют три основные формы подготовки резервистов:
· индивидуальная подготовка под руководством наставника;
· стажировка в должности на своем или другом предприятии;
· повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.
1.2.2.Экономическая и социальная эффективность системы управления персоналом и оценка проектов ее совершенствования
Эффективность означает результативность. Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.
Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.
Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).
В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:
· срок окупаемости затрат;
· размеры прироста доходов;
· минимум текущих затрат;
· максимум прибыли;
· минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу
Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект может выражаться в виде:
· увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);
· удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
· относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
Результат может быть промежуточным – изменение количественной характеристики фактора и конечным – следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат – увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).
Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.
На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет. Поэтому обобщающий показатель не позволяет получить однозначный ответ относительно эффективности именно управления персоналом.
Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный.
Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям:
· оценка экономической эффективности
· оценка социальной эффективности
Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
1. Достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
2. Достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
3. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выражении. Во втором принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда.
Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
1. либо как частное от деления объема производственной продукции (Оп) в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат (З) на рабочую силу:
Ф=Оп/З
2. либо путем деления уровня производительности труда (Пт) (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда (Ст):
Ф=Пт/Ст.
По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):
Ур=З/Оп
Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 рубль затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в рублях), необходимые для получения 1 рубля продукции.