Кроме того, явное структурирование бизнес-планов в виде бизнес-проектов позволяет значительно повысить эффективность их реализации, поскольку, во-первых, позволяет более четко ориентировать руководителей и исполнителей на достижение четких, конкретных и осязаемых результатов и, во-вторых, позволяет использовать современные высокоэффективные технологии финансового и операционного управления проектами.
Бизнес-проектомназывается система взаимосвязанных работ (шагов, действий, заданий), направленная на достижение заданных результатов – финансовых и нефинансовых, количественных и качественных, выполняемая однократно (единожды) в течение строго определенного промежутка времени.
Поскольку отличительной особенностью бизнеса (в отличие, например от политики, общественной или религиозной деятельности) является ориентация прежде всего на достижение финансовых целей (создание стоимости – финансовой ценности), то каждый бизнес-проект ориентирован прежде всего на достижение финансовых целей, т.е., является инвестиционным проектом.
Ключевыми параметрами и структурами описания бизнес-проекта являются следующие:
· Совокупность целей (показателей) проекта, включая оценку ценности, создаваемой в результате реализации проекта
· Совокупность взаимосвязанных работ (шагов, задач, действий) – составляющих проекта, при этом каждая работа имеет как собственные цели, так и специфические атрибуты – даты начала и окончания, длительность, взаимосвязи с другими работами и т.д.
· Совокупность ресурсов (материалов, персонала, оборудования и т.д.), необходимых для успешного выполнения каждой работы и всего проекта в целом
· Финансовые затраты на реализацию отдельных работ и всего проекта в целом
Для каждого проекта необходимо разработать следующие планы:
· Финансовый план реализации проекта (иногда называемый финансовой моделью проекта), содержащий, в частности, ключевые показатели оценки финансовой эффективности проекта (срок окупаемости, и т.д.).
· Операционный план реализации проекта – последовательность взаимосвязанных действий по достижению финансовых целей, заданных в финансовом плане проекта, а также нефинансовых целей проекта.
Следует отметить, что описание корпоративных проектов начинается уже на более ранних этапах бизнес-инжиниринга, поскольку рассмотренные выше планы работы с «заинтересованными лицами», планы создания и развития базовых бизнес-структур и т.д. являются именно бизнес-проектами.
Бизнес-процессы отличаются от бизнес-проектов во-первых, тем, что процесс является неоднократно (как правило, бесконечно) повторяющейся системой взаимосвязанных действий и во-вторых, тем, что бизнес-проекты могут рассматриваться и управляться по отдельности (и сводятся в портфель бизнес-проектов), а бизнес-процессы, вообще говоря, рассматриваются совместно (покрывая при этом всю совокупность повторяющихся действий в компании).
Эти отличия являются достаточно существенными для того, чтобы для определения и описания бизнес-процессов использовались методологии, существенно отличающиеся от методологий управления бизнес-проектами. Таких методологий несколько, но наиболее распространенной из них является методология графического описания бизнес-процессов IDEF0, которая в 2000 году была включена в систему стандартов ISO 2000.
Согласно этой методологии, описание каждого бизнес-процесса и действия или подпроцесса внутри этого бизнес-процесса состоит из следующих компонентов
· Собственно действие
· Цели (прежде всего, с точки зрения создания ценности)
· Выходы (продукты) бизнес-процессов, создающие ценность для их потребителей (бизнес-структур, других бизнес-процессов, «заинтересованных лиц» и т.д.)
· Входы (сырье, материалы, информация и т.д.), которые «перерабатываются» в процессе для создания выходов (продуктов)
· Персонал – сотрудники компании, реализующие бизнес-процесс
· Механизмы – оборудование, компьютеры и т.д.. необходимые для реализации бизнес-процесса
· Управляющие воздействия – информация, определяющая реализацию бизнес-процессов (внутренние и внешние нормативы, контракты, законодательство и т.д.)
Основным инструментом, с помощью которого строятся графические модели бизнес-процессов по методологии IDEF0, которые затем могут быть интегрированы с другими элементами информационной системы поддержки бизнес-инжиниринга, является программный продукт MicrosoftVisio, являющийся составной частью платформы MicrosoftOffice.
Кроме графических моделей, для описания бизнес-процессов используются и другие модели и инструменты:
· Комментарии к графической модели – тексты, графики, дополнительные диаграммы, рисунки, фотографии, видео и т.д., которые создаются с помощью различных средств MicrosoftOffice и совместимых продуктов и интегрируются с графической моделью с помощью гиперссылок – стандартных средств интеграции MicrosoftOffice
· Затратные модели бизнес-процессов, которые, как правило, разрабатываются на основе методологии функционально-стоимостного анализа (ФСА или АВС – Activity-BasedCosting) – разрабатываются с помощью либо средств MSExcel, либо специализированных программных систем
· Стоимостные модели бизнес-процессов, используемые для оценки стоимости (финансовой ценности), создаваемой в результате реализации бизнес-процесса – разрабатываются с помощью либо средств MSExcel, либо специализированных программных систем
После разработки моделей отдельных бизнес-процессов эти модели интегрируются в единую систему управления бизнес-процессами компании с помощью соответствующих средств интеграции MicrosoftOffice.
Показатели эффективности бизнеса (финансовые и нефинансовые, количественные и качественные) и их значения определяются на каждом этапе бизнес-инжиниринга – параллельно определению и описанию «заинтересованных лиц», базовых бизнес-структур, бизнес-действий и т.д.
Однако на данном этапе необходимо обеспечить интеграцию и сбалансированность показателей эффективности бизнеса (как между собой, так и с другими компонентами описания бизнеса), например, с помощью инструментария системы сбалансированных показателей (BalancedScoreCard) либо других аналогичных по назначению инструментов.
Следует отметить, что, поскольку цель бизнеса состоит в создании стоимости, все показатели эффективности должны быть основаны на ключевых факторах стоимости бизнеса (т.е., тех 20% факторов, которые определяют 80% создаваемой в компании стоимости). Поскольку, по определению, стоимость есть не что иное, как финансовая ценность, то ключевые факторы стоимости можно также назвать ключевыми факторами финансовой ценности.
Аналогично, среди показателей эффективности бизнеса можно выделить и ключевые факторы функциональной ценности, а также ключевые факторы эмоциональной ценности.
Для того, чтобы бизнес-структуры были построены, бизнес-действия, а целевые значения показателей эффективности бизнеса – достигнуты (что является необходимым условием достижения стратегических целей бизнеса), необходимо сформулировать и распределить соответствующие обязанности между сотрудниками (персоналом) компании.
Обычно формирование распределение этих обязанностей («зон ответственности») между сотрудниками компании осуществляется в два этапа. На первом этапе формируется система взаимосвязанных формальных ролей, необходимых для построения бизнес-структур, выполнения бизнес-действий и достижения целевых значений показателей эффективности бизнеса, а также соответствующих этим ролям «зон ответственности».
На втором этапе формально описанные роли распределяются между сотрудниками организации (при этом в случае необходимости осуществляется найм нового персонала, а также горизонтальное или вертикальное продвижение сотрудников в организационной структуре компании).
Таким образом, формальное описание персонала компании состоит из следующих ключевых компонентов:
Общие компоненты (общие для всего персонала компании):
· Организационная структура - роли (иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие «ролей» в компании)
· Организационная структура - сотрудники (иерархическая структура, отражающая взаимосвязь и взаимодействие сотрудников в компании)
· Корпоративная культура – формальные и неформальные правила, «писаные» и «неписаные» законы
· Корпоративный кодекс («корпоративная конституция», «корпоративное законодательство» и т.д.)
· Основные принципы материальной и нематериальной компенсации сотрудников
Индивидуальные компоненты (для каждого сотрудника компании:
· «Зоны ответственности» (бизнес-структуры, бизнес-действия, целевые значения показателей эффективности бизнеса, внутренние и внешние «продукты» и т.д., за которые отвечает сотрудник)
· Индивидуальные планы действий и достижения результатов в соответствующих «зонах ответственности»
· Вертикальные и горизонтальные взаимодействия с другими сотрудниками компании, а также с внешними «заинтересованными лицами»
· Структура индивидуального компенсационного пакета (включая и материальную, и нематериальную компенсацию)
· Требования к профессиональной квалификации (образование, опыт работы и т.д.)
· Требования к личным качествам (черты характера, личностные навыки, интересы, предпочтения и склонности и т.д.)
· Фактическая профессиональная квалификация
· Фактические личные качества