Оценка рациональности организационной структуры управления (стр. 6 из 7)
На основе проведенного анализа, в целях совершенствования организационных вопросов по совершенствованию структуры управления необходимо также выполнение следующих рекомендаций:
— усовершенствовать организационную структуру управления предприятием;
— разработать план и регламент принятия решений по развитию предприятия;
— дополнить систему должностных инструкций.
В ООО «Аккорд» применяется линейно – функциональная схема управления. По итогам анализа организационной структуры предприятия был сделан вывод, что основными недостатками организационной структуры являются:
— нерациональное распределение должностных обязанностей;
— отсутствие некоторых отделов, которые имеют важное значение в функционировании предприятия.
По мнению автора, существующую организационную структуру необходимо изменить следующим образом:
— ввести в существующую организационную структуру отдел кадров, юридический отдел и должность руководителя финансового отдела;
В результате рационализации системы подчинения, введения в состав предприятия новых отделов изменятся значения следующих производственных критериев, учитываемых при оценке эффективности управления:
— производительности труда (изменится, так как увеличатся доходы и возрастет численность работающих);
— себестоимости (возрастет за счет заработной платы принятых работников);
— прибыли (увеличится за счет опережающего роста доходов по сравнению с ростом затрат в результате более рационального перераспределения функций, а следовательно, более оперативного и качественного принятия решений);
— фондоотдачи (возрастет, так как возрастут доходы при неизменной стоимости основных фондов).
Эффект при рационализации системы подчиненности будет получен за счет ускорения оборачиваемости информации в рамках «правильной» организационной структуры, а также улучшения взаимодействия с внешней средой организации, представленной клиентами, конкурентами, поставщиками, финансовыми организациями, государством и т. д., которое проявится в дополнительном приросте доходов.
По экспертным оценкам, улучшение внутреннего планирования за счет введения отдела кадров и планово-финансового отделов даст прирост доходов на 15,5%. Ускорение оборачиваемости информации, по экспертным оценкам, приведет к росту доходов на 13%. Суммарный рост доходов составит 15,5 + 13 = 28,5%.
Численность работников возрастет на 3 человек (добавится 1 человек в отдел кадров; 1 человек в юридический отдел; руководитель финансового отдела) или на (8 + 3)/8 × 100 – 100 = 37,5%.
Затраты возрастут за счет увеличения годового фонда оплаты труда с отчислениями на социальные нужды (9200 – средняя зарплата на предприятии): 9200 × 3 человек × 12 месяцев × 1,206 (20,6% единый социальный налог) = 399427 руб. Экспертным путем установлено, что 25,5% к оплате вновь принятых работников составляют расходы на их содержание: канцелярские, услуги связи, расходные материалы, командировочные расходы и т.д.
Поэтому получим прирост затрат: 1,255 × 399427= 501281 тыс. руб., или (680964 + 501281)/680964 × 100 - 100 = 26%. Объемы производства в данном случае не изменятся, поэтому себестоимость возрастет на 26% и составит: 0,94 × 1,26 = 1,18 руб./ед. прод.
Прибыль возрастет (доходы увеличатся на 28,5%, а затраты на 26%) в (716898 × 1,285-680964 × 1,26) = 63198 тыс. руб.
Фондоотдача возрастет соответственно росту доходов на 28,5% и составит 0,51 × 1,285 = 0,65 руб./руб.
При этом годовая экономия вычисляется по формуле:
где Д-доходы;
Nрсс — численность руководителей, специалистов и служащих;
У — ускорение оборачиваемости информации;
П — прибыль от лучшего взаимодействия с внешней средой и роста эффективности внутрифирменного планирования, тыс. руб.[20]
Подставив в формулу численные значения, получим
Таким образом, экономический эффект от совершенствования организационной структуры управления был рассчитан на основе метода Феликса Риггса.
Расчетными показателями были выбраны: производительность труда, себестоимость на единицу, прибыль, фондоотдача. Также была использована стратегия развития предприятия увеличения объем прибыли в 2010 г. В итоге было выявлено, что нововведения организационной структуры, которые выражаются в создании новых штатных единиц в количестве 3 чел., безусловно, увеличат расходы предприятия. Но, тем не менее, выполняемые ими функции позволят увеличить доходную часть организации за счет: более квалифицированного подбора персонала, аттестации сотрудников, регулирования денежных потоков, совершенствовании системы мотивации, контроле за состоянием дебиторской задолженности. Экономический эффект от данного мероприятия составит 122769 тыс. руб., а, следовательно, стратегия является результативной.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы.
Организационная структура является органической составной частью структуры организации и строится в соответствии с целями и стратегией развития. Это предопределяет подходы и принципы, которыми следует руководствоваться при проектировании или изменения структуры управления.
Любая перестройка структуры управления оценивается, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т.п.
Анализируя организационную структуру ООО «Аккорд», можно констатировать ее недостаточную эффективность.
В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:
— минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
— иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
— иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
— предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
— иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Не уделено должного внимания финансовому отделу, что привело предприятие к неустойчивому финансовому состоянию. При таком положении развитие предприятия крайне затруднительно, так как не уделяется должного внимания финансовым потокам.
Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятия сложилась жестко централизованная структура. Другими словами, если говорить о степени централизации власти, следует указать что свобода принятия решений руководителями низшего уровня как таковая отсутствует. Достоинство этого обстоятельства заключатся в личной ответственности работников организации за свои действия, что на определенном этапе развития ценится несколько выше, чем инициативность в поиске новых решений.
По основным признакам – характер структуры управления относится к линейно–функциональному типу. В настоящее время действующая структура не позволяет предприятию оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития. Во многом это связано с тем, что работники подразделений не имеют той возможности принятия компетентных решений коммерческих вопросов, позволяющую адаптивно в быстроменяющихся условиях вести хозяйственную деятельность. Кроме того, отсутствие отдела кадров и юридического отдела осложнят реализацию стратегии предприятия.
Экономический эффект от совершенствования организационной структуры управления был рассчитан на основе метода Феликса Риггса.
Расчетными показателями были выбраны: производительность труда, себестоимость на единицу, прибыль, фондоотдача. Также была использована стратегия развития предприятия увеличения объем прибыли в 2010 г. В итоге было выявлено, что нововведения организационной структуры, которые выражаются в создании новых штатных единиц в количестве 3 чел., безусловно, увеличат расходы предприятия. Но, тем не менее, выполняемые ими функции позволят увеличить доходную часть организации за счет: более квалифицированного подбора персонала, аттестации сотрудников, регулирования денежных потоков, совершенствовании системы мотивации, контроле за состоянием дебиторской задолженности. Экономический эффект от данного мероприятия составит 122769 тыс. руб., а, следовательно, стратегия является результативной.
Список использованной литературы
1. Ананьев В.К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент экономического анализа. // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2008. – №42 – С.15–19
2. Большой экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Фонд «Правовая культура», 2007. – 528 с.
3. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом.- 2008.-№3.-91с.
4. Гиляровская, Л.Т., Вехорева, А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб.: Питер, 2006. – 394 с.
5. Горбунова М.В. Специфика системы управления бизнесом в России // Менеджмент в России и за рубежом. –2007. –№3. С.35–38.
6. Грант Р.М. Современный стратегически анализ. 5-е изд. /Перераб. и доп.-СПб.: Питер, 2008.–560 с.-218 с.
7. Дружинин, А.И., Дунаев, О.Н. Управление финансовой устойчивостью, Екатеринбург: ИПК УГТУ, 2008. – 631 с.
8. Ефремов, В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. -№2. - С. 35-37.