10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.
На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Роснефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Таким образом, на основании диагностики параметров культуры в ОАО «Роснефть» можно говорить о сильной организационной культуре. ОАО «Сибнефть» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и свойства личности.
3. Управление организационной культурой ОАО «Роснефть»
Компания «Роснефть» имеет сложившуюся организационную культуру «опекунского» типа. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
В компании «Роснефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предложений и мер.
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
На данном этапе развития «Роснефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
Заключение
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ОАО «Роснефть», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Автором предлагаются некоторые мероприятия по изменению организационной культуры:
- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;
- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В ОАО «Роснефть» организационная культура «опекунского» типа, управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Организационная культура обладает способностью обеспечивать, благодаря заложенному в ней разнообразию, устойчивое развитие организации. Действительно, если система стремится к устойчивости, то ей в первую очередь необходим некий «стержень», который делал бы эту систему похожей на других, что позволяет их сравнивать. Именно поэтому процесс выявления общего, особенного и единичного в любой системе, в том числе в организационной культуре, важен для достижения эффективности.
Список литературы
1. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва. 2004г., 350 с.
2. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии. - №1, 2002.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарика, 2008. – 528 с.
5. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. – М.: КНОРУС, 2006. – 384 с.
6. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2002 – 638с.
7. К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320с.
8. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 218 с.
9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591 с.
10. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом, №1, 2002
11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 480 с.
12. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина. – СПб.: Питер, 2004. – 432 с.
13. Спивак В.А. Корпоративная культура.- Питер, 2003.- 352 с.
14. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. – 180 с.
15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб.: Питер, 2002.
Приложения
Приложение 1
Описание основных типов организационных культур
| Признаки организационной культуры | Тип организационной культуры | |||
| Опекунская | Предпринимательская | Бюрократическая | Праксиологическая | |
| Тип совместной деятельности | Совместно-взаимодействующий | Совместно-индивидуальный | Совместно-последовательный | Совместно-творческий |
| Тип личности | «Послушный» | «Пассионарный» | «технологически дисциплинированный» | «профессиональный» |
| Ценности | Коллективные ценности | Индивидуальные ценности | Ценности диктуются технологией и специализацией | Ценности профессионального роста |
| Форма собственности | Общинная | Частная | Государственная | Кооперативная |
| Механизм распределения | Очередь | Аукцион | Рационирование | По вкладу |
| Впервые появившаяся управленческая роль | Руководитель | Администратор | Организатор | Управленец |
| Механизм управления | Сценирование | Планирование | Оргпоектирование | Программирование |
| Оценка результатов | Ритуал, традиции | Прибыль | Мнение руководителя | Достижение целей |
Приложение 2