Идеальным вариантом деятельности любого предприятия является предвидение возможных неудач и потерь производительности, которые можно получить из различных прогнозов фирмы. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее успешно работающих предприятий — компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым признаком такого разрыва показателей производительности являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.
В каждом отдельном случае важную роль может играть целый комплекс причин диверсификации. При этом причины, имеющие несущественное значение, могут в конечном итоге привести к иному решению проблемы.
Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие:
• выживаемость — меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;
• стабильность — задействование производственного баланса в циклическом производстве;
• производственная утилизация ресурсов;
• адаптация к изменению потребностей покупателя;
• рост.
И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации производства:
1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.[6]
Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей. Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорциональнобольшая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.
2. Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.
3. Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:
• когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;
• когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;
• когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это
особенно характерно для конгломератов.
4. Компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.
И. Ансофф делает вывод, что по причинам 2 и 3 компании будут пытаться диверсифицироваться, когда появляется возможность поставить более высокие цели. В случае 1, если анализ возможностей показывает, что диверсификация не может улучшить позицию фирмы, цели пересматриваются с точки зрения их уменьшения. В самом общем виде причины диверсификации, как показывает анализ высказываний И. Ансоффа, лежат в области интересов высшего руководства предприятия, которые, в свою очередь, определяются целями развития фирмы и возможностями для их достижения.
Нельзя забывать о внешней, деловой среде, которая может способствовать процессу диверсификации производства либо наоборот, препятствовать ему. Чисто теоретически, если считать, что основной целью развития предприятия в условиях развитых рыночных отношений является получение высокой и устойчивой прибыли в длительном временном интервале, то следует признать, что наиболее эффективной формой предпринимательской деятельности является предприятие, узко специализированное в своей деятельности. При этом сразу оговоримся, что на данном этапе влияние окружающей среды рассматриваются как стабильно положительное.
Внимание предпринимателя может быть направлено на достижение постоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и нуждам потребителей. Руководство предприятия получает возможность быть в курсе всех производственных процессов на предприятии. Высшее звено руководства проходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт.
Кроме того, предприятие может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень развития в сфере деятельности. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае, если внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товаров, как повысить эффективность всей цепочки «производство – затраты», значительно увеличивается. Таким образом, работа в одной, определенной сфере бизнеса позволяет уверенно обеспечивать лидерство в отрасли или, по крайней мере, сохранять стабильную конкурентоспособность.
3. Тактика (на материалах конкретной организации)
Стратегия управления – это направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Тактика - это пути и этапы движения в этого направления.
Стратегия управления находит своё реальное воплощение в программе развития, целях, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.
Но реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.
Тактика – это одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является её необходимым дополнением. Без определённой тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учёт обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит своё выражение реальная траектория движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери.
Тактика управления – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования фирмы.
Тактика - это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла.
С позиции стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение.
Если стратегия отвечает на вопрос «что?», то тактика – на вопрос «как?».
Рассмотрим тактику предприятия на примере автомобильной тюнинговой компании «Серпантин». Тюнинг в данном случае включает:
1. Комплексная мойка автомобиля.
Для этого компания не закупает собственное оборудование, а пользуется услугами соседней автомойки, с которой заключен договор о сотрудничестве.
2. Изменение внешнего вида авто.
Под изменением внешнего вида подразумевается установка так называемого «обвеса» - спойлеров, антикрыльев, бамперов и др. Все эти детали закупаются у известных отечественных и зарубежных компаний. Специального оборудования, как и профессиональных знаний, для их установки не требуется, а вот творческий и дизайнерский подход необходим.
3. Доработка двигателя и подвески.
Этот этап тюнинга автомобиля требует наличия специальных знаний и профессионального оборудования. Персонал здесь – только высоко квалифицированный. Оборудование и расходные материалы мы закупаем непосредственно у заводов-производителей.
Для того чтобы все стратегические решения претворились в жизнь, в первую очередь необходим спрос на услуги. Спрос сегодня есть, но спрос этот не так велик, да и тюнингуют в основном отечественные автомобили в гаражных условиях. Данная же компания предлагает услуги по профессиональному тюнингу автомобилей, причем как российских, так и зарубежных производителей. В этой сфере спрос пока невелик.
Причин низкого спроса на тюнинг иномарок несколько, но все они упираются совсем не в дороговизну комплектующих, а в качество услуг. Например, владелец Мерседеса может и доработал бы свой автомобиль, но нет такого сервиса, где бы люди с чистыми руками и трезвым умом профессионально поставили на автомобиль дополнительное оборудование и дали бы на свою работу гарантию.
Тактика ведения бизнеса в данной организации именно такая, которой так не хватает потенциальным клиентам: персонал данной организации действительно профессионалы в своём деле, которым можно доверять - дизайнеры, инженеры, механики, прошедшие подготовку в крупных зарубежных компаниях. Качество услуг, предоставляемых компанией, на высшем уровне. Используемые материалы – эксклюзивные. Бизнес прозрачен. Дается гарантия на проделанную работу. На рынке данная компания позиционируемся как качественный и довольно дорогой сервис. Потенциальные клиенты – владельцы иномарок (в основном).