Роль мотивации в стимулировании деятельности персонала (стр. 5 из 19)

Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничение действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками.

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно при руководстве, на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования [22, с.65].

Теперь рассмотрим такие понятия как стимул и стимулирование. Раздражение мотивов происходит под вниманием стимулов (stimulus - лат.) - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Различают 4 основных вида стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю [19, с.52].

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей [14, с.88].

В современной теории управления персоналом представлено большое количество классификаций стимулирования. Наиболее полной, на наш взгляд, является классификация, представленная на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Разновидности стимулов

Конкретизируем каждую составляющую разновидности стимулов:

1) Негативные стимулы:

- замечания, предупреждения, выговоры;

- штрафы, возмещение убытков;

- понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;

- снижение премии, годового вознаграждения;

- перенос очереди на получение благ от организации;

- отказ в ссуде, кредите;

- перенос отпуска на неудобное время;

- общественное порицание, сатирические стенгазеты и листки, вымпелы для отстающих, звания и др.;

- угроза увольнения.

2) Материальные денежные стимулы:

- переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

- доплаты и надбавки;

- целевые премии;

- повышение в должности.

3) Материальные не денежные (натуральные) стимулы:

- жилье;

- автомобиль, гараж, стоянка;

- земельный участок, дача;

- места в детских учреждениях;

- путевки в места лечения и отдыха, туристические;

- диетическое питание;

- дефицитные товары;

- телефон;

- ссуды, кредит;

- право работы по совместительству;

- экскурсии и командировки по обмену опытом;

- ценные подарки;

- право приобретения в организации товаров и услуг;

- предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;

- перевод в другую организацию;

- право сменить профессию в рамках организации;

- возможность обучения.

4) Моральные стимулы:

а) Моральные поощрения общего действия: благодарность; почетная грамота; фотография на доску почета; заслуженный работник; ордена и медали; высшие звания; наставник молодежи.

б) Целевые эталонные поощрения: отличник качества; коллектив высокой культуры.

в) Целевые соревновательные поощрения: победитель соревнования; лучший по профессии; победитель конкурса; рекордсмен; чемпион; «Победа в соревновании сама по себе есть поощрение».

5) Организационные стимулы:

- максимальная автономия в работе;

- самоконтроль качества и результатов работы;

- свободный распорядок работы, свободные дни;

- дополнительное распоряжение ресурсами;

- контрактная форма найма.

6) Участие в совладении и управлении:

- участие в совладении: участие в прибыли; участие в капитале.

- участие в управлении: полное и своевременное информирование работающих; участие в выработке решений; участие в принятии решений.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все исследователи указывают на данное отличие. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и т.п.).

Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Менеджер должен развивать и усиливать положительные мотивы работников и ослаблять нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.

Таким образом, применение воспитания и обучения, как одного из методов мотивирования людей, приводит к тому, что сами члены проявляют заинтересованность в делах организации, не получая соответствующего стимулирующего воздействия. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

1.3. Методология трудовой мотивации

1.3.1. Методы улучшения работы подчинённых

В любой организации менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих. Существуют всевозможные простые способы изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Методы усовершенствования параметров работы основаны на повышении разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, то есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Итак, рассмотрим некоторые методы улучшения работы подчиненных:

1. Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контролирования качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. При возникновении трудностей с обеспечением «содержания» работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных, до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручать всю работу одному исполнителю.