Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.
Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.
Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.
Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.
После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемой, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.
Психологические аспекты рабочего совещания
Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в Организации происходит выработка управленческих решений и осуществляется контроль за их исполнением.
Рабочее совещание:
- фиксирует наличие проблемной ситуации;
- рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);
- определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;
- определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;
- документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;
- документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением.
Основные методы принятия решений в группе
- Отсутствие ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих
- Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников
- Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы
- Правило большинства – для оценки альтернатив применяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет
- Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение
Приемы, используемые руководителем для усиления групповой сплоченности
- Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты
- Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)
- Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)
- Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд
- Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)
Приемы, используемые руководителем для ослабления групповой сплоченности
- Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по индивидуальным показателям работы
- Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур (Правило большинства)
- Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции
- Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции
- Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)
Основные задачи руководителя при подготовке и проведении совещания
Первая задача руководителя – оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии, выбрать метод принятия решения, соответствующие стратегическим приоритетам политики Организации, дать поручения по подготовке совещания
Вторая задача руководителя – провести совещание таким образом, чтобы состоялась конструктивная дискуссия участников, позволяющая получить наиболее полную информацию по проблеме, выявить основные альтернативные сценарии развития событий и наиболее эффективные управленческие решения
Третья задача руководителя – добиться консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики Организации)
Четвертая задача руководителя – распределить персональную ответственность за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль за исполнением.
Основная задача докладчика
Основная задача докладчика – подготовить:
- свое выступление,
- раздаточные материалы
- проект решения
таким образом, чтобы
- наиболее полно проинформировать присутствующих на совещании о существующей проблеме (проблемах);
- осветить основные альтернативные варианты решения проблемы и оценить их обеспеченность необходимыми ресурсами;
- оценить сравнительную эффективность возможных вариантов решения и осветить наиболее вероятные сценарии развития ситуации;
- вовлечь присутствующих в конструктивный диалог по обсуждаемым проблемам.
Правильно проведенная подготовка к совещанию позволяет не только подготовить и принять эффективное решение, но и позволяет придать ему форму коллективного, что психологически оптимально мотивирует сотрудников на его осознанное осуществление.
Процедура убеждения включает 4 вида убеждающих воздействий:
| Рассказ | индуктивный | изложение идет от общих положений и проблем к частным фактам и задачам | Больше подходит для решения масштабных производственных проблем. |
| дедуктивный | изложение идет от отдельных фактов к обобщениям и выводам | Больше подходит для решения социальных и личных проблем. |
| инструктивное | строится как спокойно излагаемая логически выверенная последовательность инструкций по типу «делай-раз, делай-два, делай-три» | проводится тогда, когда от подчиненных требуется наилучшим образом запомнить, что именно и как, в какой последовательности требуется сделать. |
| повествующее | отличается от инструктивного тем, что по форме оно должно восприниматься подчиненными как живой заинтересованный рассказ взволнованного руководителя. Для достижения этого эффекта отдельные элементы инструкции заменяются живыми примерами, которые должны привести подчиненных к нужным выводам. | проводится тогда, когда руководитель обладает необходимой для этого подготовкой. |
| рассуждающее | строится таким образом, что перед подчиненными ставятся проблемы и вопросы, требующие от них ответа. Руководитель вначале сам выдвигает доводы «за» и «против», отслеживая реакции подчиненных, а по мере втягивания подчиненных в процесс, побуждает их самостоятельно выдвигать доводы «за» и «против». | проводится тогда, когда необходимо добиться того, чтобы подчиненные сами сформулировали, в основном, необходимое для руководителя решение и в дальнейшем оно воспринималось ими как собственное. |
3. Доказательство строится на трех фундаментальных законах логики: