На этот вопрос отчасти дают ответ материалы исследования, проведенного Институтом профессионального развития Национального союза кадровиков (февраль-апрель 2009 г.). В число основных целей исследования включались:
1. Определение наиболее острых социально-экономических проблем на рынке труда (август 2008 г. - апрель 2009 г.);
2. Анализ действенности антикризисных мер в области управления персоналом.
В качестве метода исследования использовался опрос экспертной группы всего 236 человек (см.: Приложение), куда входили представители российских специалистов по управлению персоналом компаний. Так, например, по Курской области рассматривались: машиностроение и металлообработка (ОАО "Счетмаш", ПО "Электро-агрегат", ОАО "Агромаш", заводы "Аккумулятор" и "Машдеталь"); электротехническая промышленность (ОАО "Прибор", "Электроаппарат", АОЗТ "Аккумулятор"); добыча и обогащение железных руд (Михайловский ГОК); электроэнергетика (Курская АЗС); химическая промышленность (ЗАО "Курскрезинотехника", ОАО "Курскхимволокно", химико-фармацевтический завод); сельское хозяйство (ГК "Агрохолдинг"); пушное звероводство (песец, норка).
В ходе исследования были выявлены некоторые группы социально-экономические проблем на рынке труда.(Приложение 1)
Первую группу образуют проблемы, которые условно можно назвать классическими, инвариантными, так как они в большей или меньшей степени сопровождают практически любую кризисную ситуацию и не являются специфическими. К ним относятся: неплатежи со стороны контрагентов (80,5%); снижение спроса на продукцию (70,7%); ухудшение условий получения заемных финансовых ресурсов (63,4%); нехватка оборотных средств (53,7%).
Во вторую группу входят достаточно традиционные для кризиса проблемы: сокращение инвестиционных программ компании, перенос их на более поздний срок (39,0%); сокращение объемов производства (34,1%); недоступность заемных финансовых ресурсов (31,7%); социальная напряженность на предприятии (31,7%); ухудшение условий поставки сырья и комплектующих (29,3%).
В содержании проблем третьей группы уже проявляется специфика современного кризиса: задержки платежей в банках (22,0%); валютная нестабильность (19,5%); ужесточение требований ("прессинга") со стороны регулирующих, контрольных и надзорных органов, в том числе налоговых и таможенных органов (17,1%); трудности с иностранными партнерами (12,2%).
Частота проявления комплекса проблем четвертой группы не превышает 10%. Их сочетание, по-видимому, уникально и характерно только для нынешнего кризиса: падение капитализации компании (9,8%); дефолт контрагентов, в том числе технический (7,3%); отказ от выхода на новые рынки сбыта/перенос сроков (7,3%); вывод инвесторами денег из компании (2,4%).
Кризис повлиял и на внешнеэкономическую деятельность подавляющего большинства (83%) компаний. Основные формы его проявления в этой сфере - усиление конкуренции с иностранными компаниями на внутреннем рынке (39%) и сокращение собственного экспорта (37%). Компании столкнулись и с сокращением притока иностранных инвестиций, с усилением торговых ограничений в развитых странах.
Как же решаются эти проблемы, вызванные кризисом? Конкретные формы антикризисных мер (в порядке снижения частоты их реализации) представлены в табл. 2. (Приложение 2)
Отчётливо видно, что к числу наиболее популярных антикризисных мер относятся сокращение расходов на непроизводительные и вспомогательные услуги (71%), на благотворительные социальные программы, реализуемые на территориях присутствия компании (51%). Следующим по частоте реализации является комплекс вполне традиционных мер: снижение цен на собственные продукцию и услуги (46%), требование авансирования со стороны покупателей (46%); экономия на сырье и комплектующих, переход на более дешевые сырье (44%); сокращение расходов на социальные программы, направленные на своих работников (44%). Как видно, частота их реализации находится на одном уровне. Несколько реже используются традиционные меры: сокращение производства (32%); задержки платежей поставщикам (32%); отказ от авансирования поставщиков (27%); сокращение количества социальных программ для работников (24%). Ещё менее популярными являются такие меры как сокращение расходов на исследования и разработки (19%), повышение цен на собственные продукцию и услуги (17%), сокращение номенклатуры производимой продукции/услуг (17%). Действительно, конструктивные меры, которые могли бы существенно помочь выходу из кризиса (увеличение производства и оборота для вытеснения конкурентов с рынка; увеличение расходов на исследования и разработки; реализация программ слияния/поглощения и т.п.), хотя и применяются, но масштабы их использования таковы, что они больше похожи на экзотическое исключение. В целом стратегия борьбы и преодоления проблем, связанных с кризисом, у обследованных компаний преимущественно оборонительная; активного поиска новых направлений, форм, технологий, диверсификации сферы деятельности невыявлено.
Численность компаний, реализующих стратегию освоения новых рынков с новой продукцией, по мнению экспертов, в два с лишним раза меньше тех, которые не решаются обновить номенклатуру своих товаров и услуг. Основные усилия компании (52%) направляют на поиск новых рынков посредством установления контактов с потенциальными партнёрами на высшем уровне; с помощью зарубежных выставок (10%) и лоббирования своих интересов и продукции, через посольства и торгпредства проводится маркетинг (24%). Особое и значительное место в антикризисных мерах занимают программы по внедрению энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий (табл. 3).
Таблица 3 - Реализация программ по внедрению энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий
| Содержание антикризисных мер | Не реализуются | Уже реализовано | Планируется | |||
| Кол-во | % | Кол-во | % | Кол-во | % | |
| Сокращение непроизводственных потерь и ужесточение контроля расходования ресурсов (установка счетчиков, повышение энергоэффективности и производительных помещений и т.д.) | 11 | 27 | 27 | 66 | 3 | 7 |
| Создание системы стимулов для персонала | 23 | 56 | 17 | 29 | 6 | 14 |
| Приобретение новых, энерго- и ресурсосберегающих технологий, оборудования и т.д. | 32 | 78 | 7 | 17 | 2 | 5 |
Главную роль (66%), как видно, играют сокращение непроизводственных потерь и ужесточение контроля расходования ресурсов (установка счётчиков, повышение энергоэффективности и т.д.). Значительно меньшее (29%), но всё же заметное место, занимает создание соответствующих стимулов для персонала. Вопреки логике, приобретение новых, энерго- и ресурсосберегающих технологий, оборудования занимает в этом перечне последнее место (17%). Таким образом, и в этой сфере стратегия выхода из кризиса преимущественно оборонительная.
Обобщая данные таблиц 2 - 3, можно сделать следующие выводы.
1. Финансово-экономический кризис проявляется преимущественно в традиционных формах. На долю специфических (уникальных) форм приходится весьма незначительная их часть (менее 10%). К ним относятся падение капитализации компании; дефолт контрагентов (в том числе технический); отказ от выхода на новые рынки сбыта/перенос сроков выхода; вывод инвесторами денег из компании.
2. К наиболее популярным антикризисным мерам относится сокращение расходов на непроизводительные и вспомогательные услуги (71%), а также на благотворительные социальные программы.
3. Стратегия борьбы и преодоления проблем, связанных с кризисом, у обследованных компаний преимущественно оборонительная, активного поиска новых направлений, форм, технологий, диверсификации сферы деятельности не выявлено.
2.2 Антикризисные меры в области управления персоналом
В сфере управления персоналом основной вектор антикризисной стратегии российских предприятий имеет оборонительный характер. Главные усилия компании направляют на оптимизацию и рационализацию структуры организаций. Общий характер и направленность указанных мер представлены в табл. 4.
Основные усилия компании направляют на сохранение штата сотрудников при сокращении фонда оплаты труда (18,5%). Это главным образом небольшие (до 100 человек) и средние (до 500 человек) компании, имеющие статус головных компаний холдинга. Примерно столько же компаний идет по пути сокращения численности персонала (17,6%). В наибольшей степени на сокращение численности персонала ориентированы крупные (больше 3 тыс. сотрудников) дочерние компании (30%). Очень незначительная доля обследованных компаний (не более 7%) пока не испытывает проблем, связанных с кризисом.
Таблица 4 - Основные задачи по управлению персоналом на 1-е полугодие 2009г
| План | В оценках экспертов | |
| Количество | % | |
| Оптимизировать бизнес-процессы, технологические, организационные с целью уменьшения затрат на персонал | 53 | 22,8 |
| Оптимизировать организационную структуру компании | 48 | 20,6 |
| Уменьшить ФОТ, сохраняя штат | 43 | 18,5 |
| Сократить персонал | 41 | 17,6 |
| Ситуация стабильная, никаких антикризисных задач до конца года не ставится | 17 | 7,2 |
| Увеличить штат сотрудников в связи с развитием бизнеса | 9 | 4,2 |
| Сохранить персонал посредством переобучения и ротации | 6 | 2,4 |
| Оптимизировать(сократить) бюджет на персонал (без учета ФОТ) | 6 | 2,4 |
| Оптимизировать структуру компенсаций | 6 | 2,4 |
Эмпирическая база исследования состоит из двух массивов, соответствующих основным задачам исследования. Первый массив сформирован на основе полуформализованных экспертных интервью с представителями различных категорий руководителей и специалистов по управлению персоналом. Общая численность документов в данном массиве 41 единица, при этом 22 эксперта (54%) представляли самостоятельные компании; 10 (24%) - дочерние, 9 экспертов (22%) - управляющие (головные) компании холдинга. Второй массив образует формализованные анкеты опроса экспертной группы общей численностью 236 человек, каждый из которых представлял одну конкретную компанию. В таблицах 4 - 8 эмпирическая база второго массива.