Конкретные статьи сокращения расходов на персонал и уровень их использования отражены в табл. 5. Сразу обратим внимание на то, что только в 5% компаний сокращение персонала и/или расходов на его содержание как антикризисная мера практикуется почти на всех предприятиях.
Таблица 5 - Сокращение расходов на персонал
| Расходные статьи | Количество | % |
| 1 | 2 | 3 |
| Сокращение, отмена бюджета на корпоративные мероприятия | 146 | 62,7 |
| Сокращение расходов: | ||
| На содержание офиса (например, канцелярские расходные материалы, обеды); | 128 | 55 |
| На обучение персонала; | 123 | 52,8 |
| На социальные льготы сотрудников; | 87 | 38,9 |
| На периодику и профессиональные издания; | 83 | 35,7 |
| На аренду помещений (например, уменьшены арендуемые площади) | 54 | 23,2 |
Окончание таблицы 5
| 1 | 2 | 3 |
| Продолжительность рабочего времени (короткий день, выход не каждый день) | 40 | 17,2 |
| Части персонала предоставлен отпуск за свой счет | 39 | 16,7 |
| Некоторым сотрудникам предложено выйти на пенсию сразу по достижению пенсионного возраста | 21 | 9 |
| Сокращены премиальные выплаты | 6 | 2 |
| Сокращений нет и не планируется | 11 | 4,7 |
Совершенно естественно, что лидирующие позиции в этом списке занимают снижение или полная отмена расходов на корпоративные мероприятия (62,7%). Сокращение расходов на содержание офиса (55%), занимая 2-е место, распространено преимущественно в малых (до 100 человек) компаниях (80%); расходы на обучение персонала наиболее интенсивно сокращают крупные (свыше 1 тыс. человек) компании (до 80%), то есть в первую очередь урезаются расходы, лишь опосредованно (косвенно) влияющие на основную деятельность.
Следующий вид сокращения хотя и относится также к разряду косвенных, но воспринимается уже гораздо болезненнее. В эту группу входят: сокращение расходов на социальные льготы сотрудников (38,9%), на периодику и профессиональные издания (35,7%), на аренду помещений, уменьшение арендуемых площадей (23,2%), объема командировочных расходов (21,5%). При этом расходы на социальные льготы сокращают преимущественно крупные компании (71 %), на периодику и профессиональные издания - и крупные (56%) и самые малые (менее 100 человек) компании (52,5%), на аренду помещений, уменьшение арендуемых площадей - самые малые компании (37,5%); командировочные расходы сокращают преимущественно крупные (свыше 3 тыс. человек) компании (62%), а также дочерние (39%). К явно непопулярным мерам, напрямую снижающим материальные условия труда и отдыха персонала, относятся: сокращение продолжительности рабочего времени (17,2%), предоставление части персонала отпуска за свой счет (16,7%), предложение некоторым сотрудникам выйти на пенсию сразу по достижению пенсионного возраста (9,0%). Применяются эти меры, как видно, нечасто, сокращение премиальных выплат зафиксировано лишь в 2,6% обследованных компаний. Что касается сокращения фонда оплаты труда (ФОТ), то в качестве антикризисной меры он используется в 63% обследованных компаний и весьма неравномерно: в одних компаниях (13,7%), этот фонд сократился более чем на 30%, в других компаниях (20,3%) - на 15 - 29%, а в третьих (19,1%) - на 5 - 14%. Наиболее чувствительные потери в оплате труда понесли сотрудники крупных (более 3 тыс. человек) компаний. Следует отметить, что в 20,3% компаний ФОТ сохранился неизменным. Это преимущественно крупные (1 - 3 тыс. человек) компании (32%); в 16,7% компаний ФОТ увеличился. Наибольшая доля компаний, в которых произошло увеличение ФОТ, являются дочерними, и находятся в Центральном ФО (20%), наименьшая – среди управляющих (головных) компаний холдинга в Уральском (7%) и Южном (8%) округах. Весьма чувствительным показателем глубины проявления кризиса является сокращение численности персонала.(табл.6)В связи с этим можно отметить, что 16,7% компаний удалось сохранить численность персонала, это преимущественно малые (до 100 человек) компании (25%); для 21,5% компаний оказалось возможным даже увеличить численность персонала. Это означает, что более трети обследованных компаний (38,2%) справляются с кризисом, сохраняя или даже преумножая численный состав персонала. Наибольшая доля компаний, в которых произошло увеличение численности персонала, являются средними по численности, дочерними и находится в Центральном ФО (29,0%), наименьшее - в самостоятельных компаниях (17%) Уральского (8%) и Сибирского (9%) округов. Существенное (более 30%) сокращение численности персонала имело место в 10,1% компаний; в основном это управляющие (головные) компании холдингов, расположенные в Уральском (21%), Южном (16%) и Сибирском (15%) округах. В некоторых управляющих компаниях (14,4%) персонал сократился на 10 - 14%. Основная их часть расположена в Северо-Западном (35%) и Южном (33%) округах, менее чем на 10% численность персонала сократилась в 37,6% компаний.
Таблица 6 - Сокращение персонала
| Формы сокращения персонала | Кол-во экспертных оценок | % |
| Инициатива работника (собственное желание) | 157 | 67,6 |
| Соглашение сторон | 123 | 53,2 |
| Истечение срока трудового договора | 45 | 19,7 |
| Сокращение численности или штата работников | 42 | 17,9 |
| Неудовлетворительные результаты испытательного срока, несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе | 32 | 13,7 |
| По дисциплинарным нарушениям | 25 | 10,7 |
| Отказ работника от перевода на другую работу | 6 | 2,4 |
Сокращение персонала происходит преимущественно в достаточно традиционных и юридически безукоризненных формах: более 2/3 (67,6%) сотрудников не устраивают предлагаемые новые условия работы, и они увольняются по "собственному желанию". Такая форма сокращения наиболее распространена в самостоятельных компаниях (76%). Несколько меньшая часть персонала (53,2%) покидает компании по обоюдному согласию сторон. Эта форма сокращения характерна для управляющих (головных) компаний холдинга (68%); существенно реже (19,7%) применяется такая юридически безукоризненная форма как "истечение срока трудового договора", чаще всего она применяется в дочерних компаниях (23%).
"Непопулярные" формы сокращения персонала используются редко: "сокращение численности или штата работников" (17,9%), "неудовлетворительные результаты испытательного срока, несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе" (13,7%), "дисциплинарные нарушения" (10,7%) и "отказ работника от перевода на другую работу" (2,4%); применяются весьма дифференцированно в зависимости от типа компании, соответственно, в дочерних компаниях (23%), управляющих (головных) компаниях (19%), самостоятельных компаниях (13%) и в управляющих и самостоятельных компаниях поровну (по 3%).
Пути оптимизации численности персоналав российских компаниях отражены в табл. 7. Данные таблицы позволяют заключить, что оптимизация численности персонала идёт в двух противоположных направлениях: сокращение и найм, при этом объёмы сокращения несколько преобладают над объёмами найма - 71,1 и 64,0%, соответственно. Необходимо также отметить, что сокращение персонала происходит в формах безвозвратного уходасотрудника (переход на другое место работы, выход на пенсию, сокращение деятельности компании и т.п.). В то же время наём осуществляется преимущественно в формах временного трудоустройства(на критичные для бизнеса позиции, в соответствии с планами "развития" и т.п.), таким образом, результирующий вектор оптимизации численности персонала направлен на его сокращение.
Таблица 7 – Антикризисные меры по оптимизации численности персонала
| Меры по оптимизации | Кол-во | % |
| Найм только на критичные для бизнеса позиции | 88 | 37,7 |
| Естественное выбывание сотрудников (сменили место работы, вышли на пенсию) | 72 | 31,1 |
| Высвобождение сотрудников в связи с изменением экономической ситуации (оптимизация штата) | 70 | 29,9 |
| Прием на работу: | ||
| В соответствии с планами развития | 57 | 24,5 |
Можно отметить довольно существенные различия в интенсивности реализации рассмотренных мер оптимизации численности персонала в зависимости от типа компании. В частности, в стратегии найма персонала в управляющих (головных) компаниях преобладает наём только на критичные для бизнеса позиции (61%), в компаниях другого типа эта доля составляет около 32%; "заморозка" найма на текущий момент заметно (в 2 раза) выше среди дочерних компаний (27%), у них же потребность в новом персонале в 2 раза ниже (5 против 10%), а объёмы высвобождения сотрудников в связи с сокращением какого-либо направления деятельности в 3 раза выше (20 против 7%); в управляющих (головных) компаниях холдинга высвобождение сотрудников происходит главным образом в связи с их переходом на другое место работы или выходом на пенсию (45%), что почти в 2 раза выше, чем в компаниях другого типа. Имеется специфика и в использовании различных направлений оптимизации численности персонала в зависимости от размеров самих компаний. Наиболее сильно ограничено "пространство манёвра" среди небольших (менее 100 человек) компаний: все значения показателей найма персонала у них существенно ниже, чем в больших по численности компаниях: самые высокие значения показателей "заморозки" найма и отсутствия потребностей в персонале, что в какой-то (неполной) мере компенсируется пониженными значениями показателей "выбытия сотрудников". В крупных компаниях показатели найма и высвобождения сотрудников имеют высокие значения, однако баланс численности сотрудников в динамической ретроспективе у них также отрицательный. Это означает, что общая тенденция сокращения численности сотрудников и в крупных компаниях сохраняется. Согласуется с данным выводом и установленное в ходе исследования существенное сокращение расходов на нём персонала. Структура сокращения расходов представлена табл. 8.