Феномен как организационная культура (стр. 3 из 4)

3) базовый или глубинный уровень - базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый “воздух" организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают.

В процессе совместной деятельности люди согласуют свои представления обо всем, что касается их совместной деятельности, Э. Шейн выделил в результате своих исследований четыре больших группы коллективных представлений:

- проблемы выживании и адаптации в окружающей среде;

- управление внутренней интеграцией;

- представление о реальности, истине, времени и пространстве;

- человеческой природе, деятельности и общении.

Большая часть из этих культурных представлений носит всеобщий характер, то есть выявляется в качестве реально определяющих поведение в конкретной ситуации. Таким образом, реальная ситуация содержит в себе весь комплекс организационной культуры, поддающийся анализу в большинстве случаев только на теоретическом уровне. Этим собственно и обусловлена одна из сложностей в изучении и изменении организационной культуры.

5 Типология организационной культуры

Так как типологий организационной культуры существует великое множество, поэтому остановимся на наиболее распространенных. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном [10]. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,

• стабильность и контроль,

• внутренний фокус и интеграция,

• внешний фокус и дифференциация.

В связи со стержневыми ценностями в организации, выделяются 4 типа организационных культур, которые представлены на рис. 1:

- клановая культура;

- адхократическая культура;

- бюрократическая культура;

- рыночная культура.

Рисунок 1 - Типы организационных культур

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Существуют и такие типологии корпоративных культур, которые в основу сравнения организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии следует охарактеризовать как управленческие, т.е. делающие акцент на менеджерских составляющих культуры организации. К ним можно отнести классификации Т.Е.Дейла и А.А.Кеннеди, Р.Акоффа, Р.Блеза и Ж.Матетона и др.

Наиболее известной среди подобных типологий является типология американского социолога С.Ханди [7]. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик.

Наиболее подходящим типом культуры для подразделения цеха по ремонту и обслуживанию механического оборудования является культура роли (культура Аполлона, бога разума и красоты). Это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам, инструкциям. Ее символом, по Ханди, является храм, хотя согласно традиционным представлениям более адекватной, видимо, была бы пирамида, которая представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - «Храм» (по Ханди)

Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную проблему. У законов и инструкций, правил и процедур нет «глаз» и «ушей», они сами по себе не могут реагировать на перемены во внешнем окружении. А их сознательное изменение всегда оказывается сопряженным с многочисленными трудностями. Кроме того, внутренне пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, начнет рушиться каркас организационной системы.

Согласно Ханди, на становление того или иного типа культуры влияют:

1) размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);

2) специфика технологии (в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут скорее всего обладать культурой роли, иногда культурой власти);

3)особенности персонала (при наличие большого количества некомпетентных, малоквалифицированных работников адекватными становятся культуры власти и роли, в случае обладание высококвалифицированным персоналом целесообразно создавать культуру задачи).

Таковы самые общие подходы к классификации организационных структур. Новые типологии постоянно создаются с целью более полного описания и сравнительного анализа наиболее значимых составляющих ценностей различных организаций. Следует еще раз обратить внимание на то, что единой типологии организационных культур, сводящей воедино различные элементы культуры предприятий, пока не создано, и вследствие сложности объектов классификации можно усомниться даже в принципиальной возможности такого создания.

Воздействие общества на деятельность организации многообразно. Культурная среда организации зависит от степени развитости общества, существующих местных и национальных традиций, правовых и социально-нравственных факторов общественной жизни. Указанные факторы в разной степени (прямым или опосредованным путем) влияют на формирование организационной культуры внутри организации.

Если отношения между членами коллектива превращаются в дружеские, то гораздо легче достичь взаимопонимания по многим вопросам. Поэтому в фирмах проводятся специальные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Руководство прогрессивных фирм успешно использует неформальные, дружеские отношения, возникающие между членами коллектива для решения самых разнообразных задач.

Организационную культуру по степени большего - меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.

В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.