Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.
Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами[9]:
- оценка достижения целей;
- метод оценки компетенций;
- оценка мотивации;
- изучение статистики человеческих ресурсов;
- оценка издержек.
Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.
Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей.
Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).
К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.
В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:
уровне отдельных работников,
уровне органа управления,
уровне системы управления.
В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации
Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.
Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.
Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:
ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;
оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно, а вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;
достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.
Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, "если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности организации и технологии производства"[10].
Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.
Эти и другие критерии, на мой взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.
2.2. Оценка эффективности обучения.
Приятно отметить тот факт, что большинство компаний относятся к затратам на обучение персонала как к инвестициям. И в этом случае достаточно логичным является вопрос возврата инвестиций в обучение. Ведь если организация инвестирует средства в профессиональную подготовку своего персонала, то результат может и должен быть измерим.
Очень часто компания сталкивается с ситуации, когда сотрудники после посещения тренингов и семинаров дают им положительные отзывы, но, к сожалению, осязаемого, а именно - измеримого в материальном выражении результата компания может не наблюдать. Как правило, эта ситуация связана с планированием обучения, а точнее - с отсутствием планирования обучения.
Когда в компании отсутствует система планирования обучения, решения об обучении персонала носят ситуативный характер и редко конкретизируются в формате «должен знать», «должен уметь».
Отсутствие формализованных целей тренинга на уровне «знать» и «уметь» не позволяет заказчику сделать вывод о том, были ли они достигнуты в ходе учебных мероприятий (отсутствие учебных целей).
Ситуативный характер обучения подразумевает оторванность учебного мероприятия от корпоративной культуры компании, специфики бизнес-процесса, стратегических (а часто и тактических) целей компании и направленность на решение возникшей, локальной проблемы. Это означает, что даже в случае формирования в ходе учебных мероприятий необходимых навыков, нет гарантии, что сотрудник будет внедрять их в постоянную практику (отсутствие бизнес целей обучения).
Если компания заинтересована в действительной оценке инвестиций в обучение, в этом случае этап оценки должен быть встроен в логику цикла мероприятий по организации корпоративного обучения:
- Выявление потребности в обучении в долгосрочной перспективе;
- Планирование обучения;
- Учебные мероприятия;
- Оценка эффективности конкретного учебного мероприятия в системе учебных процедур;
- Оценка эффективности плана обучения в системе тактического и стратегического планирования.
Говоря о моделях оценки эффективности обучения, можно представить две наиболее активно используемые: Модель Киркпатрика и таксономия Блума[11] .
Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей. Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения.
Уровень 1. Знание
Эта категория обозначает запоминание и воспроизведение изученного материала - от конкретных фактов до целостной теории:
воспроизводит термины, конкретные факты, методы и процедуры, основные понятия, правила и принципы.
Уровень 2. Понимание
Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий:
объясняет факты, правила, принципы; преобразует словесный материал в математические выражения; предположительно описывает будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных.
Уровень 3. Применение
Эта категория обозначает умение использовать изученный материал в конкретных условиях и новых ситуациях:
применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и принципы в новых ситуациях.
Уровень 4. Анализ
Эта категория обозначает умение разбить материал на составляющие так, чтобы ясно выступала структура:
вычленяет части целого; выявляет взаимосвязи между ними; определяет принципы организации целого; видит ошибки и упущения в логике рассуждения; проводит различие между фактами и следствиями; оценивает значимость данных.
Уровень 5. Синтез
Эта категория обозначает умение комбинировать элементы, чтобы получить целое, обладающее новизной:
пишет сочинение, выступление, доклад, реферат; предлагает план проведения эксперимента или других действий; составляет схемы задачи.
Уровень 6. Оценка
Эта категория обозначает умение оценивать значение того или иного материала: