оценивает логику построения письменного текста; оценивает соответствие выводов имеющимся данным; оценивает значимость того или иного продукта деятельности.
Модель Киркпатрика может быть использована для оценки бизнес целей обучения.
Уровень 1 оценки эффективности обучения персонала: реакция слушателей на программу обучения. Измерения фокусируются на удовлетворенности участников программой вместе с перечнем того, как они планируют применить приобретенные знания и навыки. Почти все компании проводят оценку уровня 1, обычно с общим вопросником после завершения программы обучения;
Уровень 2 оценки эффективности обучения персонала: оценка знаний и опыта, полученных слушателем после прохождения программы обучения. Измерения при помощи тестов, практики, ролевых игр, симуляций, групповых оценок и других средств оценки фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы. Полезна проверка результатов обучения, которая может подтвердить, что участники усвоили материал и знают, как его использовать;
Уровень 3 оценки эффективности обучения персонала: оценка поведения на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения. Есть целый ряд методов определения, применяют ли участники новые знания на рабочих местах. Частота использования новых навыков с информацией о том, что помогает и что мешает этому использованию, — вот важные параметры на уровне 3;
Уровень 4 оценки эффективности обучения персонала: оценка влияния программы обучения на бизнес компании. Измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют материал программы. В число типичных измерений уровня 4 входят выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей;
Уровень 5 оценки эффективности обучения персонала: оценка ROI. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программ с затратами на них. ROI можно выразить разными способами, но обычно этот показатель представляется как отношение выгоды к затратам в процентном отношении.
Комбинация этих моделей позволит обеспечить в компании старт системе оценки эффективности обучения персонала. Разумеется, каждая компания в итоге выстраивает уникальную систему оценки эффективности обучения персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Тема формирования и развития кадрового резерва всегда актуальна. Руководители большинства компаний понимают ее важность. Но не все осознают, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые при неблагоприятных условиях могут стать затратами. На развитие кадрового резерва обычно тратятся значительные финансовые и временные ресурсы, хотя при отсутствии возможности быстрой вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди уходят, и удержать их крайне сложно.
Если человек попадает в резерв ключевых специалистов, то до момента ротации для его удержания обычно используются дополнительные выплаты. Число иерархических уровней в компании обычно ограничено, и часто люди «упираются в свой потолок», а организация, которая развивается невысокими темпами, не может предложить таким сотрудникам альтернативу для развития.
Формирование резерва руководящих кадров — высокорискованный проект. Дело не только в судьбе самих отобранных и подготовленных специалистов — мы не всегда можем предсказать, как будет развиваться бизнес и какие ему понадобятся человеческие ресурсы. Чтобы проект «кадровый резерв» был успешным, руководителям компаний нужны широта кругозора и умение рисковать, а значит — и право на ошибку.
Кроме этого из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.
Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы:
1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.
2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.
3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.
4) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).
В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Басаков, М.И. Документы по персоналу предприятия / М.И. Басаков. – Ростов на/Д.: «МарТ», 2001. – 272 с.
2. Браверман, А. Интегральная оценка результативности предприятия / А.Б. Браверман, А. Саулин // Вопросы экономики. – 2008. - №6. – С. 108
3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2008. – 496 с.
4. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом / Б.М.Генкин. - М.: Высшая школа. - 2006. – 439 с.
5. Дятлов, В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.А. Дятлов, В.В. Травина. – М.: Дело, 2005. – 300 с.
6. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: «НИМБ», 2005. – 720 с.
7. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2003. – 300 с.
8. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом / Ю.Г. Одегов. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 448 с.
9. Патрушев, В.Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени / В.Д. Патрушев. – М.: Наука, 2005. – 115 с.
10. Рак, Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления / Н.Г. Рак // Управление персоналом. – 2007. - № 10. – С. 14
11. Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / А.И. Турчинов. – М.: «Флинт», 2008. – 272 с.
12. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 368 с.
13. Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник / Г.В. Щекин. – Киев: МАУП, 2009. – 280 с.
14. Электронный ресурс: http://www.mbschool.ru/corporate_page.php?page=19, свободный.
[1] Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. – М.: - «Флинт», -2008.
[2] Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. – Ростов на/Д.: «МарТ», -2001.
[3] Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев: МАУП, 2009.
[4] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации:. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел Синтез», 2002.
[5] Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: «НИМБ», 2005.
[6] Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: «НИМБ», 2005.
[7] Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003, 274 с.
[8] Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 2005, 76 с.
[9] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации:. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел Синтез», 2002.
[10] Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 2007, №10, С. 14
[11] http://www.mbschool.ru/corporate_page.php?page=19