Разработка стратегического плана на примере Мебельной фабрики Лотус (стр. 4 из 6)

Таблица. Сильные и слабые стороны деятельности предприятия

Возможности: 1. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 2. Совершенствование менеджмента 3. Совершенствование технологии производства 4. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 5. Неудачное поведение конкурентов 6. Совершенствование форм управления 7. Изменение рекламных технологий	Угрозы: 1. Сбои в поставках продукции 2. Снижение уровня жизни населения 3. Рост темпов инфляции 4. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 5. Усиление конкурнции 6. Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны: 1. Широкий ассортимент продукции 2. Финансовые ресурсы, соответствующие задачам развития 3. Передовая технология 4. Престиж марки 5. Высокая квалификация персонала 6. Отлаженная сбытовая сеть	«Сила и возможности»: · При наличии финансовых средств возможен выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг. · Престиж марки, совершенствование форм управления позволят максимально эффективно использовать все возможности предприятия. · Высокий уровень квалификации персонала, контроль качества и развитие рекламных технологий оказывают влияние на рост рынка	«Сила и угрозы»: · Усиление конкуренции, рост темпов инфляции повлияют на проведение стратегии. · Престиж марки добавит преимуществ в конкуренции · Адекватность финансовых ресурсов обеспечит минимальные потери при росте темпа инфляции
Слабые стороны: 1. Сбои в снабжении 2. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений 3. Недостатки в рекламной политике 4. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 5. Отсутствие ясной стратегии	«Слабость и возможности»: · Несовершенство рекламной политики создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении сопутствующих продуктов и услуг · Неучастие персонала в принятии решений и недостаточны контроль исполнения распоряжений может привести к саботажу	«Слабость и угрозы»: · Отсутствие ясной стратегии и вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции значительно ухудшит конкурентную позицию · Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

Таким образом, выделив и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия (формирующиеся в его внутренней среде) можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности.

5.2 Сильные и слабые стороны конкурентов

Конкуренты	Сильные стороны	Слабые стороны
OOO«Фарес»	· Значительные доли на рынке по нескольким видам мебели · Хороший имидж фабрики · Соотношение цены и качества	· Неприемлемые сроки вывода на рынок новых товаров · Недостаточное умение задействовать человеческий потенциал
ООО «Коршунов»	· Хорошая мотивация персонала · Высокая квалификация персонала · Высокий контроль качества	· Не полная загруженность производственных мощностей · Сбои в снабжении · Недостатки в рекламной политике
ООО«Мебель братьев Баженовых»	· Передовая технология · Отлаженная сбытовая сеть	· Неучастие персонала в принятии управленческих решений · Отсутствие ясной стратегии

6. Портфельный анализ предприятия

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа является «матрица БКГ» (матрица Бостонской консалтинговой группы).

Таблица. Экспертная оценка принятого списка.

Показатели	Продукция, работы, товары и услуги Портфель 1	Продукция, работы, товары и услуги Портфель 2
1. Темп роста	6	5
2. Рентабельность	7	4
3. Платежеспособность	6	6
4. Затраты на вход	9	7
5. Синергизм	4	5
ИТОГО:	32	27

Портфель	Краткосрочные цели 2 балла	Долгосрочные цели 2 балла	Цель гибкость 3 балла
1	2-0,4	1-0,8	3-0,6
2	1-0,8	2-0,6	2-0,8

Q1=2*2*0.4+2*1*0.8+3*3*0.6=6.8

Q2=2*1*0.8+2*2*0.6+3*2*0.8=8.8 8.8›6.8

Второй портфель принимаем к внедрению, от первого портфеля отказываемся.

Раскроем портфель по основным показателям:

1. Темп роста – умеренный

2. Конкурентное преимущество – высокое качество производства, широкий ассортимент, высокая квалификация персонала.

3. Синергизм – соответствует традиционному производству

4. Стратегическая гибкость - разнообразный ассортимент

5. Сделать или купить – сделать.

7.Стратегия предприятия

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ООО«Лотус», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Метод предполагает формирование в системе координат матрицы, на сетке которой наносятся позиции продукции.

№	Наименование продукции	Объем реализации		Емкость рынка в2009 г		Реализовано конкурентов 2009г
		2009	2010
1	Кресла	8622	8700		112222		24222
2	Диваны	17322	19400		86222		11422
3	Столы	11422	9400		78222		8322
4	Парты	9222	7600		48822		14522
5	Тумбы	11022	6000		117222		10022
6	Шкафы-купе	7822	8100		81222		14022
7	Комоды	6222	8000		39222		4522
8	Журнальные столы	4922	5400		144222		8922
9	Кровати	4522	2900		108222		7622

Расчётные данные для построения матрицы БКГ

Показатели		1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темп роста		1,01	1,12	0,82	0,82	0,54	1,04	1,29	1,1	0,64
Доля рынка «Фарма-мебель», %		7,75	22,5	12,02	15,57	5,12	9,97	2,04	4,73	2,68
Доля рынка конкурента,%		21,58	13,25	10,64	29,74	8,55	17,26	11,53	7,81	7,04
Относительная доля проедприятия		0,36	1,70	1,13	0,52	0,60	0,58	0,18	0,61	0,38
Доля в общем объеме продаж, %		11,52	25,69	12,45	10,07	7,95	10,73	10,6	7,15	3,84
Общий объем производства	75500

Анализируя матрицу БКГ можно сделать следующие выводы. Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» (товар 2) - сохранение лидерства и сохранение конкурентных позиций, при замедлении темпов роста рынка товар 2 перейдет в группу товаров «коровы», при этом относительная доля рынка останется высокой; для « собак » можно предложить следующую стратегию – для товаров 4 и 5 можно отыскать возможности для дифференциации и завоевать с их помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише, продукт можно использовать как объект агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег, а вот для товара 9 необходим уход с рынка; для группы «кошки» следующая стратегия – для всей группы обязательным является увеличение относительной доли рынка, для этого необходимо инвестирование и селективное развитие, эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак», для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товары не имеют больших продаж, в конечном итоге продукты можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для их размещения на рынке; для «коровы» (товар 3) - получение максимальной прибыли. Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов. Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка