Разработка нового метода оценки кандидатов в кадровый резерв организации (стр. 11 из 11)
2)Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.
3)Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
4)Повышение конкурентоспособности персонала.
5) благоприятный социально-психологический климат
6)Формирование благоприятного имиджа компании.
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
1) Снижение текучести кадров проработавших в организации более одного года в связи с нереализованными ожиданиями по продвижению.
2) ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации, недооценка способностей работника и пр.).
Позитивные социальные последствия проектов совершенствования технологии управления персоналом должны формироваться и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).
Большое значение имеет взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны — экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Оценка эффективности проектов совершенствования технологии оценки кандидатов требует определения не только социальных, но и экономических последствий их реализации. Поэтому далее мы будут предложены данные для оценки экономической эффективности проекта и проведена их оценка.
Исходные данные для оценки экономической эффективности
проекта совершенствования технологии управления персоналом
в организации
Таблица 9.
| № п.п | Показатели | Ед. изм. | Значение |
| 1 | Затраты на приобретение методики оценки кадрового резерва (2010 г) | тыс.руб. | 350 |
| 2 | Затраты на адаптацию методики (2010г) | тыс.руб. | 70 |
| 3 | Затраты на обучение персонала (2010 г) | тыс.руб. | 250 |
| 4 | Срок использования методики после ее внедрения (2011-2015 гг) | лет | 5,0 |
| 5 | Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения методики | тыс.руб. | 810 |
| 6 | Текущие ежегодные затраты | тыс.руб. | 450 |
| 7 | Годовой дисконт | % | 10 |
Определение единовременных затрат, тыс.руб.
2010 год: 350+70+250 =670 тыс.
Определение доходов от проекта (доходы (п.5) - текущие затраты (п.6), тыс.руб.:
2010 (на конец года): 0,0
2011 (на конец года): 810-450=360 тыс.
2012 (на конец года): 810-450=360 тыс.
2013 (на конец года): 810-450=360 тыс.
2014 (на конец года): 810-450=360 тыс.
2015 (на конец года): 810-450=360 тыс.
Расчеты основных величин представлены в таблице 10
Результаты расчетов основных величин
Таблица 10
| Периоды | D | K |  | D | K | ЧДД | ЧТС |
| 2010 (i=1) | 0,0 | 670 | 1,00 | 0,00 | 670 | -670 | -670 |
| 2011 (i=2) | 360 | 0,0 | 0,91 | 327,6 | 0,00 | 327,6 | -342,4 |
| 2012 (i=3) | 360 | 0,0 | 0,83 | 298,8 | 0,00 | 298,8 | -43,6 |
| 2013 (i=4) | 360 | 0,0 | 0,75 | 270 | 0,00 | 270 | 226,4 |
| 2014 (i=5) | 360 | 0,0 | 0,69 | 248,4 | 0,00 | 248,4 | 474,8 |
| 2015 (i=6) | 360 | 0,0 | 0,62 | 223,2 | 0,00 | 223,2 | 698 |
| Итого: | 1800 | 670 | 1368 | 670 | 698 |
ИД =
Р =
лет.ЧДД = 698 => ЧДД > 0
Ток =3,16 лет, Тр = 5 лет => Ток < Тр
ИД=2,042 => ИД > 1;
Р=20,84 => Р > 0 ;
Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.
В данном курсовом проекте был рассмотрен вопрос разработки нововведений при работе с кадровым резервом, цели необходимость этой работы, а также был проведен анализ работы системы оценки кандидатов в кадровый резерв на примере организации ОАО «Свой Дом» и предложена новая система оценки. В результате проведенного исследования мною были сделаны следующие выводы:
Теоретическая часть:
- Мы рассмотрели цели работы с кадровым резервом, познакомились с основными этапами работы с кадровым резервом и более подробно остановились на вопросе оценки кандидатов в кадровый резерв.
- Мы ознакомились с опытом работы с кадровым резервом на примере таких компаний как Спортмастер, Автомир, Катрис – Комплект и ИД Абак-Пресс
- Вывод: в последние годы многие активно заявляли о работе с кадровым резервом как о конкурентном преимуществе. Кризис стал катализатором качества этой работы. Те, кто успел подготовить сильную команду, оказались в выигрыше - у них есть возможность перераспределить кадры. Сотрудники, в обучение которых компании вкладывали немалые средства, демонстрируют высокую лояльность работодателю и мотивацию на достижение отличных результатов.
Аналитическая часть:
- Рассмотрены этапы работы с кадровым резервом на примере «Свой Дом», и более подробно осветили вопрос оценки кандидатов потому как именно на этом этапе у компании появились проблемы, заключающиеся в намеренном предоставление неверных результатов оценки.
- Проанализирована система оценки кандидатов в кадровый резерв и сделан вывод о том, что технология оценки нуждается в изменении, так как в данной технологии уделялось большое внимание субъективному мнению непосредственного руководителя, тем самым данная технология оценки давала недостоверные и необъективные данные, что стало препятствие для пополнения кадрового резерва.
- Проведена оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе разработки, организации и внедрения новой системы «Оценки кандидатов в кадровый резерв» в компании «Свой Дом», сделан вывод о том что, безусловно, риски присутствуют, но если следовать рекомендациям, данным в анализе, то их можно будет свести к минимуму.
Проектная часть:
- Предложены новая система оценки кандидатов в кадровый резерв Assessment Centre, а также оценена стоимость выполнения данной функции.
- Предложено новое положение о формировании и работе с кадровым резервом
- Разработан перечень мероприятий по разработке и внедрению проекта с указанием сроков их выполнения.
- Предложены методы стимулирования сотрудников при внедрении проекта
- Проведена оценка экономической и социальной эффективности проекта.
Все эти мероприятия направлены разработку и внедрение новой системы оценки кандидатов в кадровый резерв Assessment Centre. Таким образом, цель, которая была поставлена в самом начале курсового проектирования достигнута.
Список литературы.
1)Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я Кибанова, ИНФРА-М, 2008г.
2) Статья «Живой источник», или работа с кадровым резервом», журнал Кадровик, март 2007г.
3) Статья «Необходимость создания кадрового резерва зависит от желания заглянуть в
будущее», журнал Кадровик, июнь 2005г.
4) Статья «Разработка программы формирования кадрового резерва», журнал Кадровик,
май 2005г.
5) Формирование кадрового резерва Автор: к.п.н. Бадаева Светлана
6) Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити,
2001 г.
7) Статья «Найти и перепрятать: Риски программы подготовки кадрового резерва»,
журнал HR Менеджмент, Автор: Сергей Пархоменко 2008г.
8) Статья «Ищем золото, или повесть о кадровом резерве» hr-portal.ru, 2009г
9) Кадровые нововведения в системе управления персоналом: Смирнов Б.М. Уч. пос. –
М.: ЛА «Варяг», 1996.
10) Статья «Создание кадрового резерва», Автор: Мария Антонова Март 2008
11). Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. Травин
В,В., Дятлов В.А М.: Дело ЛТД, 2003г.
Интернет-ресурсы:
hr-portal.ru
kadrovik.ru
Сноски:
[1] Статья «Мотивация карьерой» журнал Кадровик,октябрь 2008г.