· Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
По моему мнению, самым интересным и далеко немаловажным этапом работы с кадровым резервом является оценка кандидатов. В последнее время работа с кадровым резервом становится все более и более актуальным вопросом. Ведь в настоящее время в производстве происходят серьезные изменения. И главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль правильной кадровой политики в обеспечении их успеха. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо снабжать фирму квалифицированной рабочей силой, развивать персонал в рамках фирмы и закреплять результат. На первый план выходит задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала. Персонал организации является основным производственным ресурсом. Для благосостояния компании, безусловно важны инновации в данной области. Однако формирование рабочей силы в новых условиях не должно ограничивается просто отбором квалифицированных кадров, хорошо знающих технику и технологию, методы управления и т.п. Они должны, кроме того, обладать «инновационными способностями», т.е. умением вырабатывать инновации самостоятельно в процессе трудовой деятельности и, во-вторых, находить новое во внешней среде, в опыте других организаций, изобретениях и открытиях, своевременно использовать их в работе своей организации. Для этого необходимо создавать новые системы оценки кандидатов в кадровый резерв, отвечающие требованиям инновационного развития экономики и заниматься обучением и развитием тех кандидатов, в которых заинтересовано само предприятие, которые в будущем будут руководить организацией, то есть людей, которые вошли в кадровый резерв.
Так, например, грамотно спланированная система отбора и подготовки кандидатов в кадровый резерв помогла преодолеть на некоторых предприятиях мировой финансовый кризис. Несколько сильных управленцев в разных регионах одновременно покинули компанию, и ушли к конкурентам. Буквально через день кадровые "головоломки" были благополучно разрешены. На закрытие образовавшихся вакансий ушли считанные часы. И никаких чудес: просто компании загодя выстраивали свои HR-стратегии и имели собственные, грамотно оцененные и отобранные хорошо подготовленные кадровые резервы. Несмотря на кризис, крупный холдинг открывает новые филиалы, и масштабные задачи управления встали в полный рост оградить персонал и в целом все предприятие от стрессов, которые вызваны все ускоряющимися темпами изменения мира - появлением новых технологий, сменой предпочтений и вкусов потребителей, ужесточением конкуренции.
Как видно работа с кадровым резервом, а именно оценка кандидатов - немаловажный фактор результативности работы в условиях инноваций.
Давайте рассмотрим, какие способы оценки кандидатов существуют и приведем оценку надежности каждого метода. Необходимо помнить что, отбор кандидатов в резерв для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.
Безусловно, каждая компания, занимающаяся работой с кадровым резервом, проводит оценку по-своему, но все же существуют основные направления.
Интервью по компетенциям
Основные преимущества метода — дешевизна и универсальность: можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по узким направлениям — поведенческим или профессиональным компетенциям, производить оценку результатов работы. Однако все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты). Как правило, интервью проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер. Надежность — 6,38 балла.
Профессиональное тестирование
Тест — самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Особой популярностью пользуются тесты, нацеленные на выявление способностей. Тестирование удобно в качестве дополнительной методики оценки: полученную информацию легко обрабатывать. Недостатком метода является то, что результаты теста не могут дать полного представления о индивидууме. Чаще всего тестирование используется в комплексе с другими методами, например интервью. Надежность — 5,06 балла.
Методики MBO (оценка результатов)
Система оценки по MBO (Management By Objectives, управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.
Достоинство методик МВО заключается в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Недостатком данного метода HR-менеджеры считают косвенные затраты: на определение целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы, что требует существенных финансовых и временных затрат на их разработку. Если бизнес имеет сложную структуру, выделить ключевые показатели эффективности крайне трудно. Надежность — 6,38 балла.
Кейс-методики
С целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи разрабатывают наборы кейсов. Результаты применения данной методики предоставляют достаточно полное представление о профессиональных и личностных качествах человека.Недостатком данной технологии является необходимость постоянного обновления кейсов, поскольку если этого не делать, правильные варианты ответов быстро станут известны всем сотрудникам. Кроме того, способность работника рассказать, как нужно действовать при определенных обстоятельствах, отнюдь не гарантирует, что в реальной подобной ситуации он поведет себя именно так, как описывал. Надежность — 6,25 балла.
Личностные опросники
В отличие от тестов, нацеленных на определение способностей, личностные опросники позволяют составить полное представление о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Однако, по мнению специалистов, личностные опросники лучше использовать лишь в качестве дополнительного инструмента оценки. При применении данной методики нередко возникают трудности: во-первых, некоторые кандидаты настолько прозорливы, что с легкостью вычисляют оптимальный, «правильный» вариант ответа; во-вторых, соискатель может иметь внутреннюю предрасположенность к определенной деятельности, выявляемую в ходе применения методики личностных опросников, однако это предрасположенность часто бывает не подкреплена реальными навыками. В связи с этим результаты, полученные в ходе использования данного метода, необходимо проверять при помощи других способов. Надежность — 4,13 балла.
Ассессмент-центр
Это комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр — один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.
Применение технологии ассессмент-центра стоит дорого, и потому данный метод элитарен. Надежность — 8,33 балла.
На практике наилучший результат приносит интеграция различных способов оценки. В данной компании в зависимости от цели планируемой процедуры может быть выбран как один из предложенных методов, так и их комплекс.
После того как один из самых важных этапов работы с кадровым резервом завершился, перед организацией встает следующая задача - необходимо подготовить сотрудников для продвижения по карьерной лестнице.
В процессе работы с кадровым резервом необходимо учитывать то, что за время пребывания в резерве работники проходят серьёзную подготовку и чтобы не стать «кузницей кадров» для других компаний необходимо своевременно проводить соответствующие назначения на должность наиболее подготовленных кандидатов из резерва. Сотрудники, находящиеся в составе кадрового резерва компании, должны чувствовать свою восстребованность и реальную перспективу получения желаемой должности.
Также необходимо помнить, что план развития в организации не обязательно означает должностной рост. Не менее важны для любой компании также и ключевые специалисты, по тем или иным причинам, не готовые к должностному росту. Это, могут быть держатели ключевой экспертизы в узкоспециальной области — желанная добыча конкурентов замену которым крайне сложно найти, и уход которых из компании может нанести значительный ущерб бизнесу. Для таких специалистов разрабатывается программа удержания в компании. При разработке такой программы необходимо исследовать, что именно мотивирует данных работников оставаться в организации.