Разработка нового метода оценки кандидатов в кадровый резерв организации (стр. 6 из 11)
Директора по работе с персоналом данная ситуация насторожила. Выяснилось, что руководители подразделений стали подтасовывать результаты аттестации. Система оценки работы сотрудников компании вроде бы была выстроена безупречно. Она позволяла адекватно оценивать успехи сотрудников. Большое значение уделялось оценкам, которые выставляли своим подчиненным руководители филиалов, и ведь они постоянно наблюдали за деятельностью сотрудников и кто как ни они могли лучше знать есть ли у кандидата внутренние резервы для карьерного роста или нет. И если до недавнего времени клиентские подразделения честно «ковали кадры» для головного офиса, то теперь они это делать перестали. Познакомившись с результатами аттестации, Директор понял, что наиболее успешные сотрудники получили от своих руководителей явно заниженные оценки. Точно такая же ситуация была и в других филиалах. То есть в удаленных офисах поняли, что, выставляя лучшим из лучших отличные оценки, они тем самым подписывают себе приговор, - этих работников у них неизбежно заберут. А самим им придется вновь набирать штат, обучать, воспитывать, «ковать» и: снова отдавать. Компания терпит самый настоящий кадровый голод. На те вакансии, которые мы могли бы идеальным образом «закрыть» нашими перспективными сотрудниками из подразделений, приходится брать кандидатов со стороны.
Ситуация, в которой оказалась компания «Свой Дом», прогнозируема для любого интенсивно развивающего бизнеса с разветвленной сетью филиалов, отделений и точек Компания находится на этапе, когда уже создана сеть подразделений и активно развивается центральный офис
На мой взгляд, ситуацию можно изменить способы получения информации из филиалов. Чтобы оптимизировать способы получения достоверной информации из филиалов и сделать оценку персонала более честной и адекватной, необходимо решить две очевидные задачи:
- изменить существующую систему оценки сотрудников так, чтобы она стала объективной;
- разработать систему мотивации и поощрения линейных руководителей, где главными критериями будут успехи в области управления персоналом.
Более подробно остановимся на первой задаче. Для ее реализации необходимо разработать и внедрить такой подход к оценке персонала, при котором учитываются не только мнения руководителей, но и основные объективные финансово-производственные показатели работы человека. По-хорошему, нужно также привлекать для оценки специалистов напрямую не заинтересованных в том чтобы оставить персонал на тех местах, которые они занимают. Именно решением этой задачи мы и займемся в курсовом проекте.
Рассмотрим нововведение по ряду классификационных признаков.
Классификация нововведения в кадровой работе
Таблица 2.
| Классификационный признак | Значения признака |
| 1. Жизненный цикл организации-инноватора | Перестройка |
| 2. Причина нововведения | Противоречия на микроэкономическом уровне |
| 3. Сфера нововведения | Технология найма, оценки и использования персонала |
| 4. Степень новизны | Относительная |
| 5. Объект управления персоналом, на который направлено нововведение | Отдельные категории персонала |
| 6. Глубина преобразований | Системные |
| 7. Вид новшества | Новая методика |
Организационная структура компании ОАО «Свой Дом».
Теперь более подробно, поэтапно рассмотрим, как проводилась оценка кандидатов в кадровый резерв.
Схема процесса выполнения функции «Оценка кандидатов в кадровый резерв» до внедрения новой системы оценки.
Как видно из представленной схемы большое внимание при оценки уделялось мнению непосредственных руководителей. Безусловно, это немаловажный этап, ведь начальство должно хорошо знать возможности своих сотрудников их слабые и сильные стороны. Однако, как показала практика именно этот этап и погубил всю казалось бы идеально сконструированную систему оценки кандидатов. Мы называем изначальную систему идеальной только лишь потому, что в начале программы работы с кадровым резервом она эффективно работала и предоставляла действительно хорошие и ценные кадры. Но не будем забывать и о том, что через какое-то время на этапе стала происходить подмена результатов оценки.
Рассмотрим схему функционального разделения труда при выполнении этой функции «оценка кандидатов в кадровый резерв»
Оперограмма функции «Оценка кандидатов в кадровый резерв»
до внедрения новой системы оценок.
Таблица 3.
| операции | Начальник Управления по работе с персоналом | Начальник отдела по работе с кадровым резервом | Сотрудники отдела по работе с кадровым резервом | Директора филиалов | ▼- передача информации □-исполнение ○-согласование ◊-анализ ◙-визирует документ ▓- принятие решения. |
| Формирование первоначальной базы желающих попасть в кадровый резерв | □ | ▼ | |||
| Составление приказа о начале проведения оценочных процедур. | ◙ | ○ | □ | ||
| Оценка сотрудников непосредственным руководителем | ▼ | □ | |||
| Сбор данных | □ | ▼ | |||
| Анализ данных | ◊ | ||||
| Если оценка положительная | ◙ | □ | |||
| Если оценка отрицательная | ◙ | ||||
| Оценка сотрудников с целью определения проф. знаний и компетенций. | □ | ||||
| Сбор данных | □ | ||||
| Анализ данных | ◊ | ||||
| Принятие решения о включении в кадровый резерв | ◙ | ▓ | ○ |
Как видно из оперограммы в табл. 3, выполнение данной функции достаточно трудозатратно, особенно для отдела по работе с кадровым резервом. Они и собирают информацию и несколько раз анализируют собранную разными методами информацию. На оперограммы отчетливо видно, что если директора филиалов предоставят неверные данные, то даже у действительно хороших сотрудников шансы попасть в кадровый резерв сводиться к нулю. Что собственно и произошло в нашей ситуации.
Стоимость функции «Оценка кандидатов в кадровый резерв»
Таблица 4.
| № п/п | Полное наименование функций | Виды документов, форм или данных, поступающих в структурное подразделение для обработки или составления данного документа (формы) по функции | Виды документов, форм или данных, выходящих из структурного подразделения в течение года по функции | Наименование подразделения или организации откуда поступают документы, формы или исходные данные | Куда направляются обработанные или составленные документы (формы) или данные по функции (перечислить все экземпляры) | Наименование технических средств, с помощью которых проводится обработка документов, форм или данных | Количество технических средств и их стоимость в руб. | Должности лиц, участвующих в обработке или составлении документа, формы или данных по функции, их месячный оклад в руб. | Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции каждого исполнителя в течение года в час | Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года, количество раз (когда) | Стоимость обработки или составления документа, формы или данных по функции в течение года в руб. с учетом стоимости технических средств |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 |
| 1. | Оценка кандидатов в кадровый резерв. | 1. Запросы сотрудников 2. Оценки сотрудников непосредственными руководителями 3. Результаты тестирования проф.знаний и компетенций. | 1.Приказ о начале проведения оценочных процедур 2. Карты оценок сотрудников непосредственными руководителями 3. Карты оценок сотрудников по результатам тестирования проф. знаний и компетенций 4. Приказ о включении сотрудника в кадровый резерв. | Управление по работе с филиалами Дирекция филиалов. Отделы продаж загородной недвижимости, Отделы продаж городской недвижимости Отделы аренды | Управление по работе с филиалами Дирекция филиалов. Отделы продаж загородной недвижимости, Отделы продаж городской недвижимости Отделы аренды Управление по работе с персоналом | 1. ПК 2. Принтер 3. Телефон 4. Факс | 1. 2 шт.-25 тыс. руб. 2. 2 шт. -10 тыс.руб. 3. 2 шт.-3 тыс.руб. 4. 1 шт.-5 тыс.руб. | 1.Начальник Управления по работе с персоналом (50 000руб) 2. Начальник отдела по работе с кадровым резервом (30 000 руб) 3.Менеджер отдела по работе с кадровым резервом (20 000руб) 4. Директора филиалов 150 000 | 340 часов | 2 раза | 631 350руб. |
Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (50 000+20 000+6 000+5 000) 81 000руб. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят (81 000:10) 8 100руб. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются в течение года примерно 2 месяца (340:173,4=2 мес.) Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит (8 100:12*2) 1 350 руб.