Контрольная рабоат по Менеджменту 3 (стр. 2 из 3)
Согласно рассмотренному механизму развития конфликта, охарактеризуем каждый этап:
Возникновение разногласий.
Возникновение разногласий произошло вследствие введение новой сетевой системы.
Долин был основным зачинщиком внедрения сетевого планирования на основе компьютерных технологий для оперативного управления строительными работами. Он помнил некоторые из своих высказываний, которые сделал на заседании, обсуждавшем вопрос о внедрении системы: «Она вытянет нас из средневековья. Я гарантирую, что система позволит поднять нам производительность и сэкономит кучу денег». Сейчас он уже начал подумывать, а не было ли все это большой ошибкой – весь этот переход на сетевые графики.
Возрастание напряжённости в отношениях.
Возрастание напряженности в отношениях происходило после внедрения сетевой системы. С технической точки зрения система работала отлично, но Долин не получил тех результатов, которые ожидал и раньше получал от своих основных помощников.
Однако, после внедрения сетевого графика Ганин, кажется, совсем утратил навыки руководства бригадой. Его ошибки приводили к серьезным сбоям в строительстве больницы – говорится в описании ситуации. Очевидно, что бригадир растерялся после введения сетевого графика.
Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из её участников.
По пути к стройплощадке Долин даже подумал, что Ганин ошибается преднамеренно, может, он просто хочет саботировать введение сетевого графика на строительстве этой больницы. В данном отрывке мы видим, что конфликт подходит к своему пику.
Собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряжённости.
Диалог конфликтующих сторон на стадии пика:
«Иван Михалыч, я надеюсь, мы сможем понять, в чем причина наших бед в последние месяцы. У нас такого никогда раньше не было».
− Мне эти штучки тоже не нравятся, Петр Васильевич.
− Хорошо, Иван Михалыч. Давай-ка сначала посмотрим на последнюю недельную распечатку сетевого графика, которую я прислал тебе в понедельник. Где она?
− Думаю, что в багажнике автомобиля.
− В багажнике?! Что ей там делать? Она должна быть постоянно с тобой! Ты же не оставляешь рабочие чертежи в багажнике!?
− Нет, не оставляю. Но я понимаю рабочие чертежи, и к тому же чертежи не меняются каждую неделю. По правде говоря, эта распечатка для меня просто пустое место, огромная сетка бессмысленных цифр.
Здесь, мы ясно понимаем что Ганин не понимает и недооценивает роль произошедших инноваций. Он проявил себя консерватором.
Исход (разрешение) конфликта.
Исход конфликта – бригадир, не сумев адаптироваться под новые условия работы, уходит.
Петр Васильевич, 8 лет я был хорошим бригадиром. Если же вы хотите, чтобы бригадир таскал по площадке 20-фунтовую распечатку, выдавайте нам всем по тележке. Что касается меня лично, то мне надоело получать какие-то непонятные компьютерные приказы, за которые потом всю вину валят на меня. Я думаю, что мне лучше, наверно, работать в компании, где люди принимают решения сами и общаются друг с другом на русском языке. А вы поищите себе другого бригадира.
Одна из главных проблем заключается в том, что руководитель выбрал не самую эффективную модель осуществления изменений, а именно директивную. Долин не сделал анализа существующей ситуации, ни опросил сотрудников, с выявлением мнений о сетевом графике.
Ганин испытал стресс, вызываний самой природой изменения, когда сотрудник проявляет неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимает наступившую неопределенность. Работник может сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности работе, или отсутствия явных проблем.
Для избегания этой проблем руководитель должен был осуществлять процесс изменения в организации другим образом, например, используя системный подход.
К примеру, Долин должен был наметить план казуальных перемен. Для этого нужно было провести анализ существующей организационной структуры, обучить сотрудников новой системе сетевого графика, замотивировать и убедить их в необходимости перемен. Отчасти эти рекомендации можно увидеть в действиях руководителя.
Однако, мало только ввести новую систему графика, нужно еще поработать с коллективом, помочь в адаптации к новой системы работы. Быстрых результатов наблюдать не приходится, наступает черед работы с установками, восприятиями, мотивацией персонала. После изменений условий труда нужно изучить динамику межгрупповых отношений.
Результаты мы сможем заметить после анализа упомянутых выше категорий. Результат может выглядеть как повышение производительности труда, увеличении объема продаж, сокращении издержек, увеличении дохода. Обратный результат свидетельствует об ошибке менеджмента. Общий вид предлагаемого системного подхода изображен на рисунке 1 .
Рисунок 1. Системный подход.
Система планирования заставляет менеджеров согласиться с тем, что всегда существует выбор между: различными возможными действиями и что этот выбор является частью их работы. Это приводит к рассмотрению разнообразных альтернатив и преднамеренному определению всех практических способов разрешения каждой конкретной проблемы. Искомые решения будут результатом осмысления, а не просто первым, что придет в голову. Отсюда вытекает второй принцип: все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные. Это предполагает, что в процессе принятия решения будут использоваться соответствующие техники менеджмента. Это, в свою очередь, требует эффективной информационной системы менеджмента и постоянного потока информации из внешней среды, так, чтобы можно было принимать во внимание разумные альтернативы. Кроме того, необходим такой общий настрой при анализе, который при принятии решений прогоняет излишнюю эмоциональность. Необходимо также принимать во внимание так называемые «мягкие» факторы, такие, как соответствие предлагаемого образа действий культуре и структуре организации.
Третий принцип звучит так: если оценка проводится должным образом, результаты должны быть зафиксированы. Ожидаемый эффект от принятия решения должен измеряться количественно везде, где только это возможно, чтобы можно было создать простую модель, относительно которой измерять проделанную работу. Исходя из этого, в задачах менеджмента записывается все, что имеет смысл записать. Альтернативные варианты решений являются одной из причин постоянной записи проблем. Причина выбора определенного образа действия заключается в том, что сам факт записи фокусирует основные моменты в сознании и приводит к более ясному пониманию проблемы. Слишком часто организации принимают важные решения, даже не определив четко, чего же они на самом деле хотят достичь. А если организация не знает своих целей, как она может знать, когда она их достигнет? Другой причиной необходимости письменной документации является следующее — с ее помощью гораздо легче удостовериться в том, что нормативы, заданные априори, были действительно достигнуты.
Четвертым принципом является планирование процесса коммуникации. Старшие менеджеры должны проводить соответствующие беседы, чтобы вовлечь в создание плана ответственных за его выполнение людей и чтобы получить одобрение того, чьей обязанностью является определение общих темпов развития организации. Отсюда следует, что если используется командный подход к менеджменту, то благоприятная для обсуждения проблем и выработки идей атмосфера будет создана естественным образом.
В процессе планирования следует поощрять рост идей из различных областей организации и применение открытых подходов, которые необходимы для стимулирования этого результата. Из любого закоулка компании могут появиться хорошие возможности с большим потенциалом, и они являются той «диетой», которая необходима для дальнейшего полноценного существования «тела» организации[4].
Пятый принцип можно сформулировать следующим образом: распространение подходов планирования в рамках компании должно быть всеобъемлющим. Нельзя сказать, что эта техника менеджмента охватывает всех, кроме некоего Билла Смита, или кроме отдела управления персоналом, или производственного отдела, или любой другой части организации. Философия планирования должна пронизывать всю организацию, и каждый в организации должен быть знаком с описанными аспектами этого подхода. Но это и означает также, что необходимо обеспечить каждого необходимым объемом информации, чтобы сделать возможным планирование. Это не значит, что в офисе от подчиненных теперь не должно быть никаких секретов, но нельзя скрывать необходимую информацию, например, отдел управления персоналом должен быть в курсе основных направлений развития организации. Здесь мы опять имеем дело с принципом коммуникации.