Контрольная рабоат по Менеджменту 3 (стр. 1 из 3)
Оглавление
Внедрение инноваций в организации. 3
Оцените тип изменений, проводимый в компании. 5
Было ли ошибочным внедрять автоматизированную систему сетевого планирования в компании «Х». 6
Какой конфликт описан в ситуации? Рассмотрите его механизм. 6
Что теперь должен делать Долин?. 14
Внедрение инноваций в организации
Серьезная ошибка
− Почему твоя бригада устанавливает воздуховоды на 7-ом этаже восточного крыла? У нас же там целых две недели резервного времени. Сейчас в критическом положении находится воздуховод на 6-ом этаже в западном крыле. Ей-богу, Иван Михалыч, это же должно быть сделано еще месяц назад. А сейчас вы не даете работать на 6-ом этаже западного крыла ни сантехникам, ни электрикам, потому что всех своих людей направили на работу совсем в другое место. Тебе это все равно?
− Нет, Петр Васильевич, мне не все равно, но мне кажется, что я уже совсем ошалел от этой новой системы планирования по методу критического пути.
− Я еду на площадку, чтобы поговорить с тобой. А пока перебрось всех людей на 6-ой этаж западного крыла.
Петр Васильевич Долин бросил телефонную трубку, схватил пальто, папку с документами и направился к своей машине. Он 16 лет проработал в компании «Х» и сейчас руководил проектом по постройке больницы. Долин был основным зачинщиком внедрения сетевого планирования на основе компьютерных технологий для оперативного управления строительными работами. Он помнил некоторые из своих высказываний, которые сделал на заседании, обсуждавшем вопрос о внедрении системы: «Она вытянет нас из средневековья. Я гарантирую, что система позволит поднять нам производительность и сэкономит кучу денег». Сейчас он уже начал подумывать, а не было ли все это большой ошибкой – весь этот переход на сетевые графики. С технической точки зрения система работала отлично, но он не получил тех результатов, которые ожидал и раньше получал от своих основных помощников.
Иван Михайлович Ганин всегда был сознательным и надежным бригадиром, руководил работами по отоплению, вентиляции и кондиционированию воздуха. Однако, после внедрения сетевого графика Ганин, кажется, совсем утратил навыки руководства бригадой. Его ошибки приводили к серьезным сбоям в строительстве больницы. По пути к стройплощадке Долин даже подумал, что Ганин ошибается преднамеренно, может, он просто хочет саботировать введение сетевого графика на строительстве этой больницы. «Быть этого не может», - сказал про себя Ганин, паркуя машину рядом с вагончиком, в котором размещалась контора.
Долин нашел Иван Михайловича на 6-ом этаже западного крыла, где его бригада уже начинала работу с этим оказавшемся в критическом положении воздуховодом. «Иван Михалыч, я надеюсь, мы сможем понять, в чем причина наших бед в последние месяцы. У нас такого никогда раньше не было».
− Мне эти штучки тоже не нравятся, Петр Васильевич.
− Хорошо, Иван Михалыч. Давай-ка сначала посмотрим на последнюю недельную распечатку сетевого графика, которую я прислал тебе в понедельник. Где она?
− Думаю, что в багажнике автомобиля.
− В багажнике?! Что ей там делать? Она должна быть постоянно с тобой! Ты же не оставляешь рабочие чертежи в багажнике!?
− Нет, не оставляю. Но я понимаю рабочие чертежи, и к тому же чертежи не меняются каждую неделю. По правде говоря, эта распечатка для меня просто пустое место, огромная сетка бессмысленных цифр.
− Ты же получил копию «Руководства по применению метода сетевого планирования», не так ли?
− Да, я получил все 200 страниц этого руководства.
− И ты посещал семинар, где я объяснял, как работает система?
− Да, я был на семинаре.
− Ну, тогда, что за …
− Петр Васильевич, 8 лет я был хорошим бригадиром. Если же вы хотите, чтобы бригадир таскал по площадке 20-фунтовую распечатку, выдавайте нам всем по тележке. Что касается меня лично, то мне надоело получать какие-то непонятные компьютерные приказы, за которые потом всю вину валят на меня. Я думаю, что мне лучше, наверно, работать в компании, где люди принимают решения сами и общаются друг с другом на русском языке. А вы поищите себе другого бригадира.
Оцените тип изменений, проводимый в компании.
Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям[1].
Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать. В этом заключается актуальность данного вопроса в теории и практики менеджмента.
Концепция управления изменениями включает различные аспекты:
технологические;
структурные;
методические;
человеческие;
психологические;
политические;
финансовые и другие.
Изменения происходят в некрупной строительной компании. Основной конфликт происходит между руководителем предприятия Долиным Петром Васильевичем и Ганиным Иваном Михайловичем, суть конфликта кроется в неспособности бригадира Ганина к быстрой адаптации изменениям, происходящим в организации.
Тип изменений, происходящий в организации носит технологический характер, так как связан с развитием организации труда.
Было ли ошибочным внедрять автоматизированную систему сетевого планирования в компании «Х».
Нет, внедрение автоматизированной системы сетевого планирования в компании не было ошибочным. Но должно было осуществляться другим образом.
В той или иной мере при организационных изменениях речь идет о внедрении нового, приводящего к изменениям, которые сталкиваются с сопротивлением приверженцев старого, хорошо проверенного и привычного. Острота и напряженность конфликта между старым и новым зависит от масштабов изменений, их значимости. Здесь мы можем заметить органическую связь между изменениями и инновациями, поскольку инновации (нововведения), в конечном счете, приводят к изменениям в организации, с другой стороны, организационные изменения привносят инновации в организационное функционирование.
Как видно из данной ситуации, руководитель Долин, должен был осуществить подготовку и обучение к переходу на новую автоматизированную систему прежде, чем ввести ее.
Тем самым, это не повлекло бы за собой уход надежного работника.
Какой конфликт описан в ситуации? Рассмотрите его механизм.
Организационно-технологические конфликты. Такие конфликты возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования формальных организационных начал, например, когда руководство организации нарушает ранее принятые и согласованные с трудовым коллективом правила и нормы:
изменение технологии производства / работы[2];
Наиболее характерными для организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их появление обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций, например, кто-то из сотрудников заинтересован в инновационных изменениях, а кто-то, напротив, предпочёл бы существующие ныне порядки.
Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными события, и её субъективное значение зависит от того, какое объяснение даёт этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она и начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради которого стороны вступают в борьбу. Следует знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов (см. рис. 1):
Возникновение разногласий.
Возрастание напряжённости в отношениях.
Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из её участников.
Собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряжённости.
Исход (разрешение) конфликта.
Рис. 1 График развития конфликта
Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%, если на фазе подъёма – на 46%, на стадии пик – менее 5%, на стадии спада – около 20%, на стадии «вторичный период роста» - менее 7%, на стадии «вторичный пик» - менее 2%.
При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми[3]