Планирование работы с персоналом (стр. 8 из 11)
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.
Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек
Вакантно -10
Текучка – 20% - 20 чел
«Исчезновение» - 15% - 15 чел
Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45
В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.
Пути покрытия потребности в персонале.
Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.
Это способы найма персонала, при которых организация:
· набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;
· представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
· использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
· вербует новый персонал через своих сотрудников.
Источники покрытия потребности в персонале:
ВНЕШНИЕ
· учебные заведения;
· коммерческие учебные центры;
· посреднические фирмы по подбору персонала;
· центры обеспечения занятости;
· профессиональные ассоциации и объединения;
· свободный рынок труда;
ВНУТРЕННИЕ
- собственные внутренние источники.
Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.
Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:
1. Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.
2. Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;
Для составления плана найма персонала нам необходимо:
1. Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)
2. Продумать технологию оценки персонала ( длительность, этапы оценки по каждой вакансии)
Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.
2.4 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Макси»
Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Макси» необходимо произвести расчет необходимых для этого показателей.
Таблица 2.3.1. «Изменение структуры трудовых ресурсов.»
| №п/п | Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | |||
| человек | удельный вес, % | человек | удельный вес, % | человек | удельный вес, % | ||
| 1 | Среднесписочная численность всего | 80 | 100 | 71 | 100 | 71 | 100 |
| Служащие: | |||||||
| 2 | Руководители | 5 | 6,25 | 5 | 7,05 | 2 | 7,05 |
| 3 | Специалисты | 4 | 5 | 4 | 5,63 | 3 | 5,63 |
| 4 | Собственнослужащие | 4 | 5 | 4 | 5,63 | 8 | 5,63 |
| Итого: | 13 | 16,25 | 13 | 18,31 | 13 | 18,31 | |
| Рабочие: | |||||||
| 5 | Основные | 61 | 76,25 | 53 | 74,65 | 55 | 77,46 |
| 6 | Вспомогательные | 6 | 7,5 | 5 | 7,04 | 3 | 4,23 |
| Итого: | 67 | 83,75 | 58 | 81,69 | 58 | 81,69 | |
| 7 | Списочная численность на начало года | 62 | 56 | 55 | |||
| 8 | Было принято | 23 | 33 | 37 | |||
| 9 | Выбыло | 29 | 34 | 38 | |||
| 10 | Списочная численность на конец года | 56 | 55 | 54 | |||
Индекс среднесписочной численности:
(2.3.1.)- всего по предприятию: Iчсс2006 = 71 : 80 = 0,89; Iчсс2007 = 71 : 71 = 1
- рабочих кадров: Iчсс2006 = 58 : 67 = 0,87; Iчсс2007 = 58 : 58 = 1
Индекс удельного веса персонала данной категории: 
(2.3.2.)- служащие: 2006 2007
Iув (руководители) = 7,05 : 6,25 = 1,13 Iув (руководители) = 7,05 : 7,05 = 1
Iув (специалисты) = 5,63 : 5 = 1,13 Iув (специалисты) = 5,63 : 5,63 = 1
Iув (собственнослужащие) = 5,63 : 5 = 1,13 Iув (собственнослужащие) = 5,63 : 5,63 = 1
- рабочие:
Iув (основные) = 74,65 : 76,25 = 0,98 Iув (основные) = 77,46 : 74,65 = 1,04
Iув (вспомогательные) = 7,04 : 7,5 = 0,94 Iув (вспомогательные) = 4,23 : 7,04 = 0,60
Индекс численности рабочей силы:
(2.3.3.) 
Таблица 2.3.2. Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ООО «Макси»
| п/п | Показатели | 22007 | 2008 | Отклонение | 2009 | Отклонение | |||||||
| абсолютное | относительное, % | абсолютное | относительное, % | ||||||||||
| 1 | Индекс среднесписочной численности всего | - | 0,89 | - | - | 1 | +0,11 | +12,36 | |||||
| Рабочих кадров | - | 0,87 | - | - | 1 | +0,13 | +14,94 | ||||||
| 2 | Индекс удельного веса служащих: | ||||||||||||
| - руководители | - | 1,13 | - | - | 1 | -0,13 | -11,5 | ||||||
| - специалисты | - | 1,13 | - | - | 1 | -0,13 | -11,5 | ||||||
| - собственнослужащие | - | 1,13 | - | - | 1 | -0,13 | -11,5 | ||||||
| 3 | Индекс удельного веса рабочих: | ||||||||||||
| - основные | - | 0,98 | - | - | 1,04 | +0,06 | +6,12 | ||||||
| - вспомогательные | - | 0,94 | - | - | 0,60 | -0,34 | -36,17 | ||||||
| 4 | Индекс численности рабочей силы | 0,90 | 0,98 | +0,08 | +8,89 | 0,98 | - | - | |||||
Выводы:
1. Индекс среднесписочной численности предприятия в 2008 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие нежели в 2007 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2009 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2008 году оказалась достаточной для выполнения услуг.
2. Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2009 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % → 18,31 %). В 2009 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2008 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.
3. Индекс удельного веса основных рабочих в 2008 году составил 0,98, для вспомогательных – 0,94. В 2009 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.