Реорганизация радиостанции 7 этаж в городе Ангарске (стр. 2 из 12)

Чтобы определить как понятия реорганизация, реструктуризация и реформирование связаны между собой, целесообразно обратиться к словарю иностранных слов.

Реорганизация – переустройство, преобразование.

Реорганизовать – перестроить, преобразовать.

Реформировать – менять путем реформ, преобразовывать.

Реформа – преобразование, изменение, переустройство чего-либо.

Организация – совокупность людей, групп, объединенных для достижения, какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры.

Структура – взаиморасположение и связь составных частей чего-либо.

Ре – приставка придает слову значение повторности или противоположности.[16]

Если сравнить понятие реорганизовать и реформировать, видно, что они определяются одним словом – преобразовать. Только реформирование проводится путем проведения реформ. А реформа есть преобразование, изменение, так как реорганизация проводится также путем изменений, разграничивать понятие реорганизация и реформирование не имеет смысла.

Для определения понятия реструктуризация, необходимо сравнить значение слов организация и структура. Структура это часть организации, следовательно, реструктуризация это часть реорганизации. При реструктуризации происходит изменение или преобразование какой-либо структуры, а преобразование есть реорганизация. Значит преобразование структуры это и реструктуризация, и реорганизация. Реорганизация может охватывать любую сферу деятельности предприятия, это понятие наиболее обширное.

Возникает необходимость сформулировать определение реорганизации предприятия.

Реорганизация предприятия – проведение комплекса мероприятий, индивидуального для каждого предприятия, с целью преобразования и улучшения деятельности всех либо отдельных сфер его деятельности с учетом определенной стратегии, выработанной на основании исследований внешней среды.

Задачами реорганизации предприятия являются:

Защита прав участников (учредителей);

Четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества;

Обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

Создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

Создание эффективного механизма управления предприятием;

Использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

Повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Критериями реорганизации предприятия являются:

Четкое разграничение полномочий и ответственности между участниками (учредителями) предприятия и его руководителем;

Отсутствие задолженности по платежам в бюджеты всех уровней;

Отсутствие задолженности по заработной плате либо наличие конкретной программы мероприятий по ликвидации указанной задолженности;

Отсутствие неденежных форм расчетов либо наличие конкретной программы мер по их снижению. [18]

Основные направления реорганизации предприятия:

1. Анализ существующего состояния предприятия.

Приводится основная информация о предприятии — дата основания, местонахождение, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности.

Анализ осуществляется по следующим направлениям:

Организационная структура предприятия.

Ассортимент выпускаемой продукции.

Состояние оборудования.

Положение предприятия на рынке.

Финансовое состояние предприятия.

Определение стратегии развития предприятия.

Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности.

Рис.1. Процесс стратегического планирования [7]

Определение корпоративной миссии.

Миссия (стратегические установки, предназначение) — основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, его предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли предприятия. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который предприятие ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия предприятия имеет действительную управленческую ценность:

она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы предприятия по дальнейшему процветанию;

снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

выражает цели предприятия и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всего предприятия;

облегчает подготовку предприятия к будущему.

Постановка целей.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Установление целей – руководство к действию, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определенную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели предприятия. Когда общая цель предприятия разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения, а нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.

Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности предприятия. [2]

Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии предприятия. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей предприятия путем корректировки плана.

Обследование сильных и слабых сторон предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды предприятия. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий предприятия.

Анализ стратегических альтернатив.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Перед предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, выделяются четыре общие стратегии.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению предприятий в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих предприятий сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.