Труд руководителя, содержание, специфика и основы организации (стр. 3 из 6)

Однако тот руководитель-либерал, которым руководят подчиненные, слывет у них «хорошим человеком», но это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения, либеральный стиль переходит в попустительство, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными.[6;c.147]

2.1. Виды структур управления и пути их совершенствования. Факторы (положительные и отрицательные), воздействующие на эффективность работы руководителя и зависящие от него самого

Каждому руководителю, в зависимости от того, каким образом он будет руководить организацией, присуща какая-либо структура управления, на основе которой должна протекать деятельность предприятия. Рассмотрим основные:

Линейная структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единолично отвечает за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений, а он подчинен вышестоящему начальнику. Например, на уровне цеха линейная структура управления выглядит так, как показано на рис. 1.

Рис. 1 Линейная структура управления

Такая структура применяется при небольших объемах работ и численности работников. Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия, повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в его подразделении. Но вместе с тем требует от руководителей глубоких и разносторонних знаний, что при большом объеме производства и его сложности ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры управления.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный руководитель наделен правами распорядительства (рис. 2).

Рис. 2 Функциональная структура управления

Стремление избежать недостатков, присущих линейным и функциональным структурам в их «чистом» виде, привело к появлению смешанных структур, примером которых является линейно-функциональная (или линейно-штабная) структура управления. Эта структура получила наибольшее распространение в управлении машиностроительными предприятиями. Она состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным, функциям управления, готовят решения, но принимает их руководитель-единоначальник подразделения. Преимуществом этой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия, а недостатки состоят в тенденции к разбуханию штатов функциональных служб, к их отрыву от проблем, наиболее важных для исполнителей. Примерная схема линейно-функциональной структуры управления приведена на рис. 3.

Рыночная экономика и соответствующие ей процессы научно-технического прогресса требуют гибкости структур управления, приспособления их к изменяющимся задачам и условиям производства. В связи с этим появились программно-целевые структуры управления. Программно-целевое управление (ПЦУ) ориентируется на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы в заранее установленные сроки. Основным этапом ПЦУ является формирование цели программы, для достижения которой необходимо решить комплекс задач. Поэтому главная цель разбивается на подцели и формируется «дерево целей», в котором после определения главной цели намечаются целевые направления (задачи) 1-го уровня, затем 2-го и т.д. Каждый уровень более детально определяет пути достижения поставленных целей предыдущего уровня. «Дерево целей» строится с помощью сетевого графика (метода графа), матриц, списка. Общая схема формирования «дерева целей» с помощью метода графа представлена на рис. 4.

В практике крупных предприятий разрабатывается и осуществляется несколько целевых комплексных программ. Они подразделяются на технические, производственные, организационные, социальные и т.д. Программы могут быть народнохозяйственного, отраслевого и местного значения. Каждый вид программ имеет свою конкретную форму завершения: технические программы заканчиваются составлением технической документации на определенный тип изделия; производственные – выпуском изделия; организационные – созданием производственной или другой подсистемы объединения. Руководство программой осуществляет директор предприятия или один из его заместителей в зависимости от вида программы. Руководитель программы является единоначальником по всем вопросам координации — от исследований до производства, внедрения или промышленного освоения продукции (метода или технологии), мероприятий организационного, экономического или социального (в зависимости от вида программы) характера.

Руководитель программы должен обладать основными административными и экономическими рычагами и использовать их. Он несет ответственность за выполнение программы в целом и имеет право обращаться к любому подразделению предприятия за помощью. Его указания руководителям подразделений исполнителям программы являются обязательными. При руководителе программы может быть образована оперативная групп-па в составе плановика, нормировщика или сметчика и специалиста по материально-техническому снабжению. Основными ее функциями являются планирование, контроль расходов, перераспределение ресурсов, выделенных для реализации программы.

Поиск путей совершенствования организационной структуры управления предприятием осуществляется по следующим критериям:

уменьшение затрат на управление,

повышение качества функций управления,

улучшение основных показателей работы предприятия.

При поиске путей совершенствования управления рекомендуется использовать методы творческого мышления (например, выдвижения идей и отбора вариантов).

Планирование индивидуальной работы руководителя

Планирование индивидуальной работы один из важнейших элементов работы руководителя.

Индивидуальный план работы руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Ясность перспективы, задач и потребностей развития участка управления является основой высокой работоспособности коллективов структурных подразделений предприятия, их руководителей, руководящих работников, общественных организаций и всех членов коллектива.

Система представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления показана на рис. 5.

1 – положение участка управления в система предприятия; основные цели участка работы 2 – мероприятия, осуществляемые для достижения целей; представления о логических и временных связях между мероприятиями, включая действия, но преодолению трудностей; 3 – пробелы в знаниях (задач, трудностей, необходимых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых и т.д.): 4 – обобщение нерешенных проблем, трудностей; 5 – действия, принимаемые для решения; проблем и трудностей; 6 – представления о возможностях достижения успеха, о мероприятиях, от которых можно отказаться; 7 – представления о критериях и масштабах оценки положения на участке управления, о поставленных целях и ожидаемых результатах, 8 – вид и характер трудностей, связанных с целенаправленным решением; 9 – мероприятия по решению традиционных задач и существующие альтернативы решений; 10 – имеющиеся и потенциальные ресурсы для решения задач; 11 – основные задачи участка управления в настоящее время и в будущем; 12 – план мероприятия (на 3-5 лет) по поэтапному и систематическому решению задач на участке управления.

Рис. 5. Система представлений руководителя о развитии своего участка управления: