Таблица 9 - Доли продаж основных вендоров компании в первом полугодии 2007 г.
| Компания-производитель | Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2007 года | Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2006 года |
| Motorola | 23,8 | 21,5 |
| Samsung | 23,2 | 7,9 |
| Sony Ericsson | 15,4 | 7,4 |
| Nokia | 9,3 | 25,2 |
| Fly | 8,2 | 2,8 |
| Philips | 5,3 | 2,2 |
| Siemens | 4,5 | 13,7 |
| LG | 3,6 | 11,6 |
| Pantech | 2,9 | 3,6 |
| Sagem | 2,4 | 2,8 |
| Другие | 1,4 | 1,3 |
Как видно, за год расстановка сил на рынке значительно изменилась. Потеряла лидирующее положение Nokia, при этом значительно увеличили свое присутствие Samsung и Sony Ericsson, что во многом обусловлено их агрессивной политикой в условиях ужесточения конкуренции на рынке.
Если бы компания не увлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Pantech, Philips,Heier, Sagem, Sitronics), а сосредоточилась на продажах телефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG был бы еще заметнее. Если ситуация останется аналогичной и компания ООО «Евросеть» большее внимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенных вендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2007 году с большим отрывом, не меньшим 5%, будет компания SAMSUNG.
С учетом насыщения сотового рынка и наличия на нем «мертвых душ», статистика по абонентам не является исчерпывающей. Для рынка важнее показатель доходности оператора на одного абонента (ARPU). Эксперты уверены, что нового витка гонки за абонентами не будет - российский рынок уже сформировался, поэтому такие действия, пусть даже и масштабные, перевернуть его структуру будут не в состоянии.
Таблица 12 - Экономические показатели отдельного салона
| № п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | 2006 | 2007 | Изменения | |
| +/- | % | |||||
| 1 | Товарооборот (без НДС) | Тыс. руб. | 6925 | 7520 | 595,00 | 8,59 |
| 2 | Издержки обращения | Тыс. руб. | 4467 | 4799 | 332,00 | 7,43 |
| 3 | Стоимость основных производственных фондов | Тыс. руб. | 226 | 242 | 16,00 | 7,08 |
| 4 | Численность работающих | Чел. | 9 | 9 | 0,00 | 0,00 |
| 5 | Фонд оплаты труда | Тыс.руб. | 1 678 | 1 824,00 | 146,00 | 8,70 |
| 6 | Балансовая прибыль(с.1 - с.2) | Тыс. руб. | 2 458,00 | 2 721,00 | 263,00 | 10,70 |
| 7 | Наценка (с.6/с.2)х100 | % | 55,03 | 56,70 | 1,67 | 3,04 |
| 8 | Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% | % | 35,49 | 36,18 | 0,69 | 1,94 |
| 9 | Производительность труда (с.1/c.4) | Руб./чел. | 769,44 | 835,56 | 66,11 | 8,59 |
| 10 | Фондоотдача (с.1/с.3) | Руб./руб. | 30,64 | 31,07 | 0,43 | 1,41 |
| 11 | Средняя заработная плата (с.5/с.4) | Тыс.руб./чел. | 186,44 | 202,67 | 16,22 | 8,70 |
Анализ таблицы 12 позволяет говорить о положительной динамике развития салона компании в 2006-2007 году, что подтверждает его конкурентоспособность, основанную на расчетах экономической эффективности.
Проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представлено в таблице 21.
Таблица 21 - Штатное расписание отдельного салона «Евросеть»
| №п/п | Должность | Фамилия | Кол-воштатныхединиц | Должностной оклад, тыс. руб. |
| 1 | Директор-администратор | Николаева А. Н. | 1 | 32000 |
| 2 | Бухгалтер | Старовойтова А. Н. | 1 | 18000 |
| 3 | Менеджер по закупкам и логистике | Галкина А. О. | 1 | 18000 |
| 4 | Кассир | Верещагина Е. Г. | 1 | 12000 |
| 5 | Кассир | Иванова А.Р. | 1 | 12000 |
| 6 | Продавец-консультант | Петрова А.В. | 1 | 15000 |
| 7 | Продавец-консультант | Смирнов Е. П. | 1 | 15000 |
| 8 | Продавец-консультант | Поликарпов А.П. | 1 | 15000 |
| 9 | Продавец-консультант | Мышинская Н. С. | 1 | 15000 |
| Итого: | 9 | 152000 |
Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 22.
Таблица 22 - Анализ кадрового состава отдельного салона «Евросеть»
| Показатель | 1 января 2007 | 1 января 2008 | ||
| Чел. | Доля, % | Чел. | Доля, % | |
| 1.Численность работающих, всего: | 9 | 100 | 9 | 100 |
| в том числе: | ||||
| -административно-управленческий персонал | 2 | 22,2 | 2 | 22,2 |
| - обслуживающий персонал | 7 | 77,8 | 7 | 77,8 |
| 2. Категории персонала по уровню персонала: | ||||
| -с высшим образованием | 7 | 77,8 | 6 | 66,7 |
| -со средне специальным образованием или незаконченным высшим | 2 | 22,2 | 3 | 33,3 |
| - со средним образованием | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
| 3. Категории персонала по возрастному признаку: | ||||
| -до 30 лет | 7 | 77,8 | 6 | 66,7 |
| -от 30 до 40 лет | 2 | 22,2 | 3 | 33,3 |
| -от 40 до 50 лет | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
| -свыше 50 лет | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
| 4. Принято работников: | 3 | 33,3 | 4 | 44,4 |
| 5. Выбыло работников, всего: | 3 | 33,3 | 4 | 44,4 |
| в том числе: | ||||
| -по собственному желанию | 3 | 33,3 | 3 | 33,3 |
| -за нарушение трудовой дисциплины | 0 | 0,0 | 1 | 0,1 |
| - по сокращению штатов | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
| 6. Пол | ||||
| - женский | 6 | 66,7 | 7 | 77,8 |
| - мужской | 3 | 33,3 | 2 | 22,2 |
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
· в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
· наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
· 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
· 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.
Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) - в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2007 году.
Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.
Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с главным офисом «Евросеть». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций главного офиса «Евросеть». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.
Стиль управления в салонах - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.
Корпоративная культура ООО «Евросеть» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.