3.1. Оценка личности руководителей и психологических критериев эффективности управления
ООО «Автосервис и торговля» располагает квалифицированными кадрами, рабочими для лучшего обслуживания клиентов. Среднесписочная численность персонала 205 человек, в том числе: промышленно-производственного персонала-110, из них 97 рабочих, 8 мастеров на производстве, и 5 мастеров стола заказов, 15 продавцов, официанты, а также административный персонал. Основная часть работников станции- квалифицированные, опытные специалисты, имеющие все необходимые навыки для производства качественной работы. Большинство производственных мастеров имеют высшее техническое образование, а также стажировку на крупных предприятиях.
На данном предприятии выполняется несколько видов работ и услуг, таких как слесарные работы, кузовные, а также технический осмотр автомобиля. Ежедневно на смене работаю 3 производственных мастера, и 3 линии технического осмотра.
Не секрет что для эффективной работы организации требуется не менее эффективное руководство. В данной курсовой работе на предмет стиля руководства было проведено исследование на примере работы 6 мастеров слесарного и кузовного участков, а также 1 начальник диагностической станции, ООО «Автосервис и торговля» по следующим параметрам:
1. Позиция лидера или руководителя в группе.
2. Характер принятия групповых решений.
3. Характер санкций.
4. Характер информированности группы.
5. Эффективность работы
Каждому из них был дан тест на определение его стиля руководства, который представлен в приложении. Суть теста состоит в том, что каждый мастер должен отметить те утверждения опросника (количество утверждений 60), которые соответствуют вашему их поведению и отношению к людям. Если они ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, можно было представить, как могли бы повести себя в них.
В результате проведения данного опроса, было выявлено следующее:
56% испытуемых, а именно 4 мастера придерживаются авторитарного стиля. Такие руководители занимают позицию внутри реальных межличностных отношений в группе. Каждый сотрудник может обсудить с ними как рабочие, так и личные проблемы и рассчитывать на участие руководителя в их решении. Данный стиль характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя. Мастера не контактируют с подчиненными, если это не касается работы. Они решительные, властные, волевые люди, иногда жесткие по отношению к другим.
Характер принятия решений чаще всего единоличный. Мастер «все знает сам» и не считает нужным ставить в известность о своих намерениях: отдает деловые, краткие распоряжения. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы. Использование авторитарного стиля позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Даже если вопросы обсуждаются совместно, окончательное решение принимает только руководитель, что также является признаком авторитарного стиля руководства.
Похвала и порицание работников крайне субъективны. Как правило, порицание преобладает над поощрением. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Вся информация находится в руках лидера. Доступ к информации со стороны сотрудников избирателен и ограничен. О принятии решения, касающегося всех сотрудников, узнают «постфактум».
Что же касается эффективности работы, то руководители всегда стараются выполнить работу на своем производстве, не обращая внимания на интересы или обстоятельства подчиненных. Однако нужно отметить то, что выручки у мастеров достаточно хорошие, т.к. быстро находят общий язык с клиентами (немаловажный фактор для данного вида работы) Минус данного стиля в том, что очень часто мастера производственного участка теряют своих работников. Слесаря довольно часто уходят работать на другие смены, или же увольняются вследствие невозможности работать с таким руководителем.
29% испытуемых придерживаются (2 мастера) придерживаются либерального стиля. Руководители такого стиля не являются лидерами на производстве. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения, ищут пути их реализации в рамках дозволенных полномочий, они делают дело так, как это видится без вмешательства лидера. К ним всегда можно обратиться за помощью, однако сами инициативы они не проявляют.
Характер принятия решений достаточно пассивный. Мастера, проявляющие либеральный стиль стараются снять с себя всякую ответственность. За собой они сохраняют функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. По характеру более нерешительный, и поэтому стремятся перекинуть на кого-либо принятие решений. Исследуя данный вид стиля руководства, я отметила, что мастера с либеральным стилем часто просят и упрашивают слесарей сделать тот или иной вид работы.
Поощрение и наказание не так важны для подчиненных, так как для них важнейшим является то, что им доверили делать всю работу самостоятельно. Эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
По характеру информативности отмечало, что представители данного стиля чаще всего люди рассеянные и безалаберные, толком не могут ставить цели, а также достоверно и в срок доносить информацию до подчиненных.
Нельзя сказать, что эффективность работы отличается высокими показателями. У мастеров нет особого стремления к общению с клиентами, привлечению новых, они не «болеют за дело», не делают рекламу. Спокойно и как правило добросовестно выполняют свою, работу. Однако долго в качестве мастера не работают, так как для высоких показателей труда нужны более инициативные и активные сотрудники, что не соответствует такому стилю руководства.
15% , а именно начальник диагностической станции придерживается демократического стиля. Он занимает позицию руководителя, который ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. Любой сотрудник фирмы может обратиться к нему с любым вопросом в любое время. Руководитель проявляет чуткость и принимает участие в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчинённым.
По характеру принятия решений данный лидер чаще придерживается демократического стиля, делегирует полномочия другим, особенно в решении вопросов текущей деятельности. Руководитель характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Как правило, на станции создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Мероприятия в коллективе планируются.
Контроль воздействий исходит не только от начальника станции, чаще происходят инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Присутствует как критика, так и поощрения, разъяснения, убеждения.
Текущая информация доступна всем сотрудникам фирмы, стратегическая информация доводится до сведения сотрудников, может обсуждаться, но решение по ней принимается единолично.
Диагностическая станция ООО «Автосервис и торговля» является достаточно популярным местом для автовладельцев, так как на ней работают одновременно 3 линии технического осмотра автомобиля. Станция работает по графику, автомобили предварительно записывают, дабы не создавать пробок и конфликтных ситуаций между водителями. На территории также работают представители ГАИ, что упрощает прохождение технического осмотра автомобиля, так как не требуется более ни каких лишних поездок. Именно на примере диагностической станции данного автосервиса, были рассмотрены технико-экономические показатели, представленные в следующей главе.
Таким образом, в данной фирме, стиль руководства, в большей степени, является смешанным, с явным тяготением к авторитарному. Однако нельзя утверждать, что мастера используют только авторитарный, или либеральный или же демократический стиль. Скорее происходит сочетание нескольких стилей одновременно. Ведь в каждом есть и что-то положительное, и что-то отрицательное.
3.2. Анализ технико-экономических показателей.
| 2008 | 2009 | % в общей выручке | |||
| Общая выручка | 1 402 675 | 1 762 250 | 359575 | 23,93% | 2008 г |
| Выручка по то автомобилей | 335720 | 425940 | 90220 | 24,17% | 2009г |
| ст-ть единицы услуги | 68 | 66 | -2 | ||
| кол-во единиц | 4937 | 6590 | 1653 | ||
| себестоимость по предприятию | 1346359 | 1686596 | 340237 | ||
| себестоимость по то | 321537 | 353246 | 31710 | ||
| з-та | 135985 | 158345 | 22360 | ||
| з-та то | 26391 | 42720 | 16329 | ||
| отчисления в фсзн | 47595 | 55421 | 7826 | ||
| отчисления в фсзн по то | 9237 | 14952 | 5715 | ||
| отчисления в белгосстрах | 2720 | 3167 | 447 | ||
| отчисления в белгосстрах по то | 528 | 854 | 327 | ||
| аммортизацион.отчисления | 673789 | 853144 | 179355 | ||
| аммортизацион.отчисления то | 162523 | 152867 | -9656 | ||
| реклама | 10512 | 15889 | 5377 | ||
| реклама то | 3675 | 8455 | 4780 | ||
| оттопление | 100769 | 180233 | 79464 | ||
| оттопление то | 16824 | 30099 | 13275 | ||
| эл-энергия | 219342 | 444356 | 225014 | ||
| эл-энергия то | 76411 | 68768 | -7643 | ||
| водоснабжение | 110758 | 118544 | 7786 | ||
| водоснабжение то | 18496 | 21797 | 3301 | ||
| прочие расходы | 44890 | 76254 | 31364 | ||
| прочие расходы то | 7452 | 12734 | 5282 | ||
| прибыль | 56316 | 75654 | |||
| прибыль по то | 14183 | 72694 |
| 2008 | 2009 | % в общей выручке |
На основании данных приведенных в таблице №2 проанализируем деятельность участка технического обслуживания автомобилей и увидим, оправдали ли себя проведенные мероприятия. Сравнивая показатели 2008 года и 2009 года мы видим ,что выручка по участку технического обслуживания автомобилей выросла на 90220тыс.руб. Если в 2008 году выручка от то автомобилей в общей выручке составляла 23,93% то в 2009 году она составляет 24,17 процента. Мы видим, что себестоимость по участку уменьшилась на 31710тыс. руб. Одним из основных показателей является заработная плата, которая как мы видим не уменьшилась ,а наоборот выросла на 16329тыс.руб. ,что позволило сохранить высококлассных специалистов. Покупка нового оборудования привела к снижению амортизационных отчислений на 9656тыс.руб.и снижению оплаты за электроэнергию на 7643тыс.руб. Следовательно приобретение нового оборудования дало свои результаты. В 2009 году количество клиентов увеличилось на 1653 единиц. Прибыль. В 2009 году в сравнении с 2008 годом выросла на72694тыс. руб. Следовательно, мы можем сделать вывод, что мероприятия, проведенные для улучшения качества обслуживания клиентов оправдали себя.