Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.
Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе 2004 года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.
Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
Предприятие «М-Мастер» было организовано, как общество с ограниченной ответственностью в 2003 году. С этого момента и до сегодняшнего дня работа сотрудников предприятия направлена на увеличение объемов продаж, наращивание объемов производства, расширение ассортимента и на максимизацию прибыли.
ООО «М-Мастер» с удовольствием выполняет заказы, как крупных клиентов, так и частных лиц. Сделав заказ однажды, клиенты вновь обращаются к фирме и рекомендуют ее друзьям. Постоянными клиентами являются такие предприятия как «Вист», «Апекс», «Брянский Хлеб», торговая сеть «Золушка», «Мегафон», «Мобител».
Наряду с выпуском серийных изделий фирма выполняет индивидуальные заказы по проектированию, разработке дизайн-проектов и изготовлению нестандартной корпусной мебели для офисов и торговых помещений.
Разработка дизайна и проектирование ведется с использованием передовых компьютерных технологий. Производство оснащено современным профессиональным оборудованием, а коллектив компании составляют опытные квалифицированные специалисты.
В производстве мебели используются только высококачественные материалы.
Предприятие проводит гибкую ценовую политику, к каждому заказчику применяется индивидуальный подход.
Основные виды деятельности ООО «М-Мастер»:
· производство мебели и деревообработка;
· продажа мебели;
· консалтинговые услуги;
· торгово-закупочная деятельность;
· коммерческо-посредническая деятельность;
· маркетинговые услуги;
· проведение выставок-продаж, ярмарок и аукционов;
· изготовление товаров народного потребления;
· изготовление продукции производственно-технического назначения;
· изготовление строительных материалов и конструкций;
· информационные услуги.
Наименование предприятия: ООО «М-Мастер»
Местонахождение ООО «М-Мастер»: Российская Федерация, город Брянск.
Почтовый адрес ООО «М-Мастер»: 241050, г. Брянск, ул. Фокина, д. 31
Участники общества с ограниченной ответственностью: Репников Андрей Николаевич, Воропаев Александр Альбертович, Корнеев Дмитрий Владимирович.
ООО «М-Мастер» - это предприятие с полным циклом производства, начиная от конструкторских разработок и заканчивая отгрузкой продукции потребителям. Предприятие имеет необходимые производственные площади, а также оборудование. Предприятие также выгодно отличается от своих конкурентов использованием передовых компьютерных технологий.
Вся стандартная продукция предприятия сертифицирована.
В целом для фирмы самым главным является критерий качества. Вся продукция производится на исключительно дорогостоящем итальянском оборудовании. Всю работу над изделием выполняют машины, ничего не делается вручную.
В производстве используются только высококачественные материалы: ЛДСП производства Дятьково ДОЗ широкой цветовой гаммы толщиной 16мм, 22мм, фасадные полотна Санкт-Петербургской фабрики «Скиф». Для облицовки применяются красивые и прочные кромки ПВХ толщиной 2мм, 3мм, профили ПВХ. Все изделия комплектуются фурнитурой фирм Hettich , Ferrari .
Таблица№2
Основные показатели деятельности предприятия по продукции
| Наименование показателя | Ассортимент выпускаемой продукции | |||
| Компьютерный стол ску4 | Шкаф купе трехдверный | Прилавок | Шкаф для документов | |
| Цена за ед., руб. | 3012 | 8200 | 1650 | 1710 |
| Себестоимость, руб. | 1570 | 6600 | 1320 | 1370 |
| Доля в объеме производства, % | 7,27 | 9,81 | 12,03 | 3,12 |
| Доля в объеме производства, тыс. руб. | 74,5 | 105,4 | 129,3 | 33,5 |
| Объем производства, шт. | 47 | 16 | 98 | 24 |
| Объем производства, тыс. руб. | 74,5 | 105,4 | 129,3 | 33,5 |
Кадры, то есть персонал предприятия, является одной из важнейших составляющих эффективной деятельности предприятия. От правильного выбора (подбора) кадров зависит будущее любого предприятия.
На предприятии с каждым годом растет численность персонала. За последний год численность увеличилась на десять человек и составила тридцать. Но несмотря на это нет четкой системы подбора кадров. Генеральный директор проводит личное собеседование с каждым соискателем и самостоятельно принимает решение о приеме на работу.