В 1980-е годы разработана и в 1995 г. Введена в эксплуатацию уникальная по своим характеристикам установка интегрального типа с естественной циркуляцией теплоносителя.
1990-е годы стали серьезным испытанием для коллектива «ОКБ», как и для всей страны. Резкий спад объема оборонного заказа, традиционно составляющего значительную часть загрузки предприятия, свертывание работ по созданию объектов атомной энергетики, хронические неплатежи за выполненные работы поставили предприятие на грань выживания. Произошла потеря почти половины промышленно-производственного персонала, преимущественно молодого возраста, резко упала реальная заработная плата специалистов и рабочих. С большим трудом удалось сохранить костяк коллектива предприятия, в первую очередь, высококвалифицированных конструкторов, расчетчиков, испытателей и рабочих.
Уже в 2000 году удалось стабилизировать экономическое положение предприятия, расплатиться с долгами, начать повышение зарплаты и выделение средств, пока еще небольших, на обновление и развитие производства, набор персонала. Главным итогом усилий коллектива всего предприятия в последующий период стало значительное увеличение объема выполняемых работ.
Важным для коллектива предприятия событием 2006 г. стало начало работ по сооружению первой плавучей атомной теплоэлектростанции малой мощности в Северодвинске и планы по созданию малой серии плавучих АТЭС с реакторной установкой КЛТ- 40с к 2015 году.
Определенных успехов в последние годы предприятию удалось добиться в новой области – сегодня более 70% усовершенствованных реакторов работают на топливе, разработанном ОАО «ОКБМ».
Если говорить об этапах и скорости преобразований в российских условиях, то первое, что требуется с момента начала глубокого экономического кризиса,− это остановить падение и разработать программу возвращения предприятия к жизни.
Такая программа включает в себя меры по восстановлению прибыльности и нормализации движения денежных средств, сокращению затрат, избавлению от ненужных активов. Этот этап (консолидация), по сути, является жестокой санацией (лечением), в результате чего нормализируется финансовое состояние предприятия. Принимаемые решения носят оперативный характер. Этап консолидации обычно занимает несколько месяцев, но в России в условиях глубокого экономического и политического кризиса, он затянулся.
Лишь во второй половине 90-х годов ХХ века обозначались признаки оздоровления ситуации на предприятиях. В середине 90-х годов предприятие («ОКБ») находилось в состоянии «стратегического дрейфа» т.е. товары, система управления, были не в состоянии обеспечить экономический рост и высокую рентабельность. Предприятие в быстро меняющейся среде не меняло стратегии развития, создавался большой разрыв между стратегией предприятия и внешней средой, поэтому экономическая ситуация на «ОКБ» осталась тяжелой и продолжала ухудшаться. Вероятно, до определенного момента, руководство считало возможным возврат внешней среды к докризисной ситуации или надеялось на помощь извне.
С момента начала экономического кризиса в стране перед руководством предприятия встала долгосрочная стратегическая задача, которую можно назвать трансформацией предприятия, решение которой восстановит позиции предприятия, т.е. занятие им пусть иного (восстановление ситуации в прежнем ее виде невозможно), но выгодного положения на формирующихся рынках высокотехнологической продукции.
Если консолидация направлена на преодоление симптомов болезни, то трансформация – на устранение ее причин, т.е. она призвана ликвидировать несоответствия между стратегией развития предприятия и окружающей его средой.
На этом этапе принимались стратегические решения относительно целевых рынков, товаров, каналов распределения, наиболее ценных для предприятия в будущем. Чтобы оперативные и стратегические решения не заслоняли друг друга, их следует принимать одновременно. Это дало руководству возможность выбрать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной конкурентоспособностью. И позволило избежать ухудшения морального состояния персонала и ликвидации в будущем видов деятельности.
В основу этой стратегии была положена программа реанимации предприятия исходя из того, что конкретное преимущество получает не тот, кто обладает неограниченными ресурсами, а тот, кто конструктивно мыслит.
Анализ причин кризиса.
В начале 90-х годов необходимо было определить, что в действительности происходит, прежде чем выбрать основное направление развития, и выбор стратегии становился весьма сложной задачей. Испытав шок, предприятие пыталось сопротивляться стратегическим переменам, оказывающим на него негативное влияние.
Политические методы управления органической частью российского менеджмента, а способы согласования интересов различных общественных групп постепенно становятся все более цивилизованными и эффективными по своим конечным экономическим результатам. Когда появляется сильная стратегическая перспектива и предприятие начинает ее активно реализовывать – фундаментальная стратегическая перестройка блокируется инертностью корпоративной культуры.
Новые технологии и организация производства вступают в противоречие с существующими ценностями и убеждениями работников. (Самостоятельный выход «ОКБ» на рынок высокотехнологической продукции, преимущественно в виде законченных изделий собственного производства; всемерное расширение тематики работ для атомной энергетики с иностранными заказчиками и т.д.). Тогда менеджмент предприятия должен осваивать методы школы культуры, вкладывать средства в развитие не только тех, кто работает и способен работать в новых условиях, но и в систему образования, где формируются будущие работники.
Разработка стратегии антикризисного управления на предприятии.
Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с переходом на систему и технологию управления по результатам, которые обеспечивают повышение эффективности использования собственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие ее потенциала, в первую очередь инновационного. Была создана схема стратегического управления подразделениями и фокусирующего их на решении ключевых вопросов.
Содержание антикризисной программы «ОКБ»:
1. Определение целей развития и критериев их достижения;
2. SWOT- анализ предприятия;
3. Общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития;
4. Анализ финансового состояния;
5. Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;
6. Формирование путей и проектов решения проблем (к примеру, с использованием технологий, «мозгового штурма»);
7. Оценка инновационного потенциала;
8. Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);
9. Разработка программы реформирования;
10. Оценка источников ресурсов;
11. Распределение ресурсов;
12. Выделение первоочередных проектов;
13. Формирование команд;
14. Проработка и защита первоочередных проектов;
15. Формулирование стратегии и программы реформирования;
16. Определение новых организационных шагов.
Результаты реализации антикризисной программы.
Рассмотрим некоторые этапы антикризисного управления подробнее.
SWOT-анализ предприятия.
Сильные стороны предприятия: законченный цикл производства, выпуск пользующейся спросом продукции, мощный производственный и трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, работоспособность и оптимизм директора, большой потенциал коллектива, желание руководства применить новые методы решения проблем, большой творческий потенциал специалистов.
Слабые стороны предприятия: излишняя централизация в управлении, отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса, отсутствие четкой программы действий, затратный механизм; отсутствие четкой финансовой политики, невостребованность работников, несвоевременная реакция на изменения на рынках, отсутствие координации в действиях руководства и финансовых работников, отсутствие сопоставления затрат и прибыли, низкий уровень информации, отсутствие четких задач у подчиненных, негибкость реагирования, низкая самостоятельность подразделений, инертность в управлении, попытки решения проблем старыми методами.
Угрозы: обнищание работников, безработица, потеря веры в выход из кризиса, устаревание знаний, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров.
Благоприятные возможности: качественная продукция, устойчивый спрос на продукцию, желание работать и добиваться лучшего.
Проблемы и пути их решения выявляются с помощью таких вопросов: что представляет собой коллектив предприятия? Что больше всего беспокоит и не устраивает на рабочем месте, в подразделении, на предприятии? И т.д.
Опыт показал, что совершенствование управления позволяет повысить на половину эффективность деятельности предприятия:
- оценка рыночного потенциала (спрос, предложение, цены, покупатели, стратегические партнеры и т.д.);
- оценка производственных возможностей (состояние оборудования, потенциал технологий, гибкость по срокам выполнения заказов и т.п.);
- оценка человеческих ресурсов (численность, укомплектованность, наличие корпоративного духа (организационная культура);
- желание активно работать и учиться; оценка материальных ресурсов.
Общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития.