- Макроэкономическая нестабильность, инфляция, падение экономической активности.
- Недостаточность ресурсов для реализации программы деятельности ГК «Росатом».
- Политические риски (в международных контрактах).
Стратегическое планирование:
- постановка целей с учётом директивных сценарных условий Росатома и выполняемых долгосрочных обязательств;
- эволюционный характер структурных изменений с сохранением лучшего опыта управленческой и производственной деятельности предприятия.
- планирование стратегических целей и решений с учётом возможных рисков и путей их компенсации.
Стратегия ОАО «ОКБМ» на 2011-2015гг. подразумевает:
♦ Улучшение существующих и создание новых РУ [4] для рынка ядерных технологий в соответствии со стратегическими целями ГК «Росатом»;
♦ Увеличение объёма продаж традиционных (улучшенных) и новых видов оборудования на растущем рынке для гражданской атомной энергетики;
♦ Снижение издержек, специализация в собственном производстве продукции, а также диверсификация с реализацией атомных технологий на неядерном рынке;
♦ Рост стратегических активов предприятия, включая интеллектуальный капитал.
Уровень стратегического планирования.
Основой стратегического планирования является совокупность научно-организационных мероприятий, экспертных оценок и предложений Заказчика, обеспечивающих моделирование, анализ и формирование стратегических целей и направлений перспективной деятельности «ОКБМ» в обеспечение реализации миссии предприятия. Горизонт стратегического планирования − более 3 лет.
В выработке стратегических целей принимают участие:
- Директор;
- Первый заместитель директора по НИОКР;
- Главный инженер;
- Заместители директора, Главные конструкторы;
- Ведущие специалисты;
- Научно-технический совет.
Информационной основой для стратегического планирования являются:
Результатом стратегического планирования ОАО «ОКБМ» является долговременная «Стратегией развития «ОКБМ» на период …», определяющая направления работ и перечень мероприятий по реализации программы. В перечне мероприятий определяются первоочередные задачи, которые необходимо решить для достижения целей, назначаются ответственные за реализацию задач и сроки реализации.
Ответственность за организацию планирования на стратегическом уровне несет директор ОАО «ОКБМ» и первый заместитель директора по НИОКР, главный конструктор.
Уровень перспективного планирования.
На уровне перспективного планирования на основе «Стратегии развития ОАО «ОКБМ» на период …» формируется тематический план, содержащий перечень и бюджетирование работ предприятия, с указанием ответственных за исполнение работ и планируемых экономических показателей в разрезе направлений, задач, проектов, контрактов (договоров). Горизонт перспективного планирования до 3 лет. Планирование ресурсов приблизительное.
Прогнозируемые показатели на уровне перспективного планирования формируются в паспортах проектов, плановые показатели – на основании заключенных контрактов (договоров) и утвержденных объемов, фактические – по результатам выполнения работ на уровне оперативного планирования.
В формировании тематического плана принимают участие:
- Директор;
- Первый заместитель директора по НИОКР;
- Заместители директора, Главные конструкторы;
- ПЭО.
Основные процедуры уровня перспективного планирования:
- предконтрактная подготовка;
- актуализация тематического плана.
Тематический план состоит из направлений деятельности с составом задач, определяющих производственно-технические цели предприятия. Задачи определяются совокупностью проектов.
В тематическом плане проект является неделимой учетной единицей с обязательным наличием источника и объема финансирования, которые утверждаются при оформлении паспорта проекта.
Каждый проект обеспечивает реализацию задачи одного направления.
Руководитель проекта назначается директором при утверждении структуры тематического плана на год и осуществляет непосредственное руководство работами, выполняемыми по проекту. Руководитель проекта несет ответственность за своевременность реализации проекта и исполнение бюджета проекта.
Предконтрактная подготовка охватывает период от принятия решения о проведении анализа заключаемого контракта (договора) до его возможного подписания Заказчиком.
Актуализация тематического плана осуществляется на основании отчетной информации об исполнении плана и включает в себя ежеквартальное уточнение прогнозируемых показателей в разрезе проектов и тематического плана в целом.
Тематический план является основой календарного планирования работ подразделений-исполнителей на следующем иерархическом уровне системы планирования в ОАО «ОКБМ».
Ответственность за организацию планирования на перспективном уровне несет ПЭО.
Уровень оперативного планирования.
Основой оперативного планирования и управления производственным комплексом ОАО «ОКБМ» является совокупность графических и расчетных методов, организационных мероприятий и приемов, обеспечивающих моделирование, анализ и динамическую перестройку плана выполнения проектов. Горизонт оперативного планирования до 1 года. Планирование ведется в виде календарного планирования, планирования по видам ресурсов (трудовых, материальных, финансовых), прибыли, налогов и т.д.
С учетом масштабности производственной деятельности ОАО «ОКБМ», необходимости взаимоувязки работ всех подразделений в системе планирования предлагается использование современных информационных технологий на программно-аппаратной и организационной базе системы управления проектами (СУП).
Основным элементом системы планирования является сетевой план-график (СПГ), отражающий работы подразделений-исполнителей, ресурсные показатели и взаимоувязку работ.
Этапы уровня оперативного планирования:
· исходное планирование;
· оперативный контроль и управление.
Этап исходного планирования охватывает период от выпуска приказа об организации работ по проекту (назначение ВИП [5], подразделений-исполнителей и открытие Заказа(ов) на выполнение работ), до включения утвержденного сетевого план-графика в единую информационную базу корпоративно-информационной системы (КИС).
Этап оперативного контроля и управления начинается с момента доведения планов работ до подразделений-исполнителей и заканчивается выполнением всех работ по плану с оформлением отчетной документации.
По проектам, определенным требованиями Заказчика, используются элементы организационной схемы в рамках СУП [6].
Ответственными за организацию оперативного планирования в подразделениях ОАО «ОКБМ» являются ПЭО, менеджеры, ВИП.
ПЭО осуществляет:
· контроль исполнения бюджета проекта;
· формирование планово-отчетных показателей работы подразделений − исполнителей;
· формирование подразделений − исполнителей;
· контроль выполнения плановых заданий, договорных обязательств.
ПДО [7] осуществляет диспетчеризацию работ, анализ и оптимизацию загрузки подразделения производства, формирование фрагмента сетевого план-графика ВИП по работам писем-заказов, контроль отчетности подразделения производства. Письма-заказы с позиции сетевой иерархической модели представляет собой множество работ, объединенных общей конечной целью – изготовление изделия.
Прогнозированию и планированию потребностей подразделения производства в рабочей силе, оборудовании и материалах, а также для расчета плановой себестоимости продукции, выпуску писем-заказов, следует:
· разработка маршрутно-нормировочной карты (МНК) и ведомости материалов карты в технологических подразделениях;
· нормирование МНК [8] в ПЭО;
· формирование ведомости учета плановой трудоемкости по группам оборудования (машинного листа) в ПЭО;
· оформление ведомость предварительного заказа материалов, ведомость предварительного заказа покупных изделий и ведомость покупных изделий в подразделениях-разработчиках конструкторской документации.
Ведущий инженер включает эти работы в сетевой план-график, как отчетные позиции, и осуществляет их контроль.
Окончательный вариант фрагмента сетевого план-графика по письмам-заказам согласовывается с ВИП и начальником ПЭО, утверждается начальником ПДО.
Выводы.
Установлено, ПЭО занимается перспективным планированием, распределяя степень нагрузки по подразделениям, руководствуясь стратегией развития ОАО «ОКБМ», а именно, осуществляет:
· контроль исполнения бюджета проекта;
· формирование планово-отчетных показателей работы подразделений − исполнителей;
· формирование подразделений − исполнителей;
· контроль выполнения плановых заданий, договорных обязательств;
· Повышение загрузки производственных мощностей.
Результатом деятельности работы ОАО «ОКБМ» в области стратегического планирования являются следующие факторы:
Рассматривая деятельность предприятия за период 2007-2010 г.г. можно сделать вывод, что все положения «Стратегии» успешно выполнены.
5. Разработка управленческих решений ПЭО ОАО «ОКБМ»
Решения – часть повседневной жизни любого человека. Большинство из них принимаются рефлекторно, мы не задумываемся о причинах таких решений или о причинах их успеха, а также не пытаемся оценить результат. Однако качество решений менеджера видно по эффекту, который они оказали на организацию. Это общественные решения, потому что их последствия распространяются не только на отдельного сотрудника, но и на всех работников организации.