Если же сотрудники общаются с клиентами лично, то минимальные требования к внешности должны быть обязательно. Например, опрятность, аккуратность, униформа, бейдж, умеренный макияж и т.д.
3. «ЧТО ДЕЛАЕМ и ГОВОРИМ»
Ключевой блок стандартов, который представляет собой четкое руководство к действию. Здесь пошагово прописывают, что делать в типичных и нестандартных ситуациях с клиентом.
Таким образом в работе были рассмотрены основные моменты создания и продвижения корпоративной культуры.
Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.
Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.
Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.
Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.
Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.
Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели . Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.). Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя?
Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.
Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.
1. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006. – 528с.
2. Гончарова Н. Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь студенту. - М.: «Приор», 2007. – 206с.
3. Грибов В.Д, Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие 3-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2005. – 304с.
4. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: 2007. – 423 c .
5. Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия: учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. – 345 c .
6. Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. – 234 c .
7. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: «Питер», 2003. - 352с.
8. Павленко Н.В. Налоговое планирование. Экономика и жизнь. - М.: 2005. – 325 c .
9. Семенов В.М. Экономика предприятия. - М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004. – 184с.
10. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е издание, перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2006. – 457 c .
11. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: «Инфра-М» 2009. – 310 c .
12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: «Питер», 2007. – 336с.