Для выработки стратегий развития персонала применим SWOT–анализ.
SWOT-анализ (от англ. Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). В русском варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны компании в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами).
На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.
Методика анализа ССВУ используется для оценки организационной структуры компании и уровня квалификации сотрудников и специалистов по продажам. В процессе SWOT-анализа лист бумаги делится на четыре равных сектора.
В левом верхнем секторе записываются сильные стороны, в правом верхнем - слабости, в левом нижнем - возможности, в правом нижнем - угрозы.
В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые стороны в сфере управления персоналов в организации ООО «РИГА».
В организации ООО «РИГА» практически отсутствует какая-либо система оценки результатов труда и мотивации персонала. В основном действует принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом, прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие дополнительных стимулов.
Также нельзя обойти вниманием систему найма, обучения и продвижения кадров. При найме сотрудников решающее значение играют родственные связи, особенно на руководящие должности. Обучение и повышение квалификации также находится на крайне низком уровне и происходит в основном внутри организации, так как
ООО «РИГА» не в состоянии выделять средства на обучение сотрудников, которое сейчас в основном платное. Сравнительно низкий процент руководителей и специалистов с высшим образованием. В отношении продвижения кадров или карьеры можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, т.е. какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся «старые» кадры, «сдвинуть» с места данных руководителей практически не возможно из-за существующей между ними круговой поруки.
Показатели интенсивности оборота кадров и текучести низкие и имеют дальнейшую тенденцию к снижению, что связано с ситуацией на рынке труда. Руководители высшего звена управления, а это - управляющий Директор, Директор по финансам, главный инженер организации ООО «РИГА», все они относятся к руководителям бюрократического типа. Отсутствует система оценки труда и мотивации персонала. Система найма и продвижения по службе «больна» наличием родственных связей и крайне статична.
SWOT-анализ управления персоналом организации ООО «РИГА»:
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| - Низкая текучесть кадров - Наличие опытных управленцев - Наличие опытных консультантов - Высокая квалификация работников - Хорошо оборудованные рабочие места - Социальная поддержка работников - Современное информационное обеспечение работников организации | - Необходимость обучения персонала - Необходимость заполнения вакансий менеджеров и маркетологов - Ограниченная степень захвата внешнего рынка - Низкомотивированный персонал - Отсутствие оценки результатов труда - Отсутствие системы аттестации персонала |
| Возможности | Угрозы |
| - Повышение квалификации и обучение специалистов в МарГУ, МарГТУ - Улучшение социальной защищенности работников - Внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи - Аттестация персонала - Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями | - Отсутствие достойных претендентов на посты менеджеров / маркетологов - Конкуренты увеличивают число работников управления - Слабая заинтересованность персонала в результатах труда - Миграция трудового персонала в другие организации |
SWOT-анализ управления персоналом организации ООО «РИГА»
Таким образом, стратегическая программа управления персоналом в организации ООО «РИГА» должна включать в себя реализацию следующих мероприятий:
- Необходимо повышение квалификации и обучение менеджеров, консультантов путем направления их на курсы повышения квалификации в МарГТУ, МарГУ, УМЦ «Лидер».
- В настоящее время многие методические организации представляют платные курсы, специально нацеленные на повышение уровня подготовки продавцов-консультантов:
«Повышение продаж», «Как правильно представить услугу клиенту», «Эффективные технологии продаж», «Мерчендайзинг», «Как разговаривать с клиентами», «Эффективные коммуникации» и т.д.
Таким образом, содержание управления персоналом в ООО «РИГА» должно составлять:
- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, товарооборота, формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров), система общей и профессиональной подготовки кадров, адаптация работников в организации;
- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности,
- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями.
Целями управления персоналом организации ООО «РИГА» должны быть:
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:
- обеспечение потребности организации в рабочей силе, в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- достижение обоснованного соотношения между организационной структурой коммерческого потенциала и структурой трудового потенциала;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу (работников организации).
Для более эффективной кадровой политики в организации ООО «РИГА» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.
По итогам анализа стратегии управления персоналом выделим основные мероприятия по развитию трудового потенциала в организации ООО «РИГА:
В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации ООО «РИГА» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.
Необходимые мероприятия в стратегии развития трудового потенциала организации
ООО «РИГА»:
| № | Мероприятие | Результат |
| 1 | Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг | Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала |
| 2 | Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка) | Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации |
| 3 | Организация общей и профессиональной подготовки кадров | Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг) |
| 4 | Адаптация работников на предприятии | Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом |
| 5 | Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности | Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству |
| 6 | Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия | Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на работников организации |
| 7 | Система развития кадров - их подготовка и переподготовка | Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры |
| 8 | Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями | Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала) |
| 9 | Повышение социальной защиты работников | Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п. |
Среди общих факторов, влияющих на систему управления персоналом