Таким образом, Проект 1 - наименее прибыльный и сам по себе экономически нецелесообразный на первый взгляд, в рамках инвестиционной стратегии является неотъемлемой частью всего производственного комплекса.
Проект 2 по общей дисконтированной сумме затрат может считаться средним, поскольку совокупная сумма чистых затрат составляет 17400. руб. и эти затраты осуществляются в первых трех периодах инвестирования, а начиная с четвертого периода данный проект выходит на самоокупаемость и начинает приносить достаточную прибыль.
Суть данного проекта заключается в производстве самостоятельного вида продукции (программное обеспечение), который необходим для реализации программы диверсификации деятельности организации. Основными статьями затрат по данному проекту являются: приобретение новых лицензий на продажу, закупка сырья, шеф-монтаж программ обеспечения, а также расходы на персонал.
Четыре основных показателя, используемых уже не только в западной, но и в отечественной практике: добавленная стоимость; брутто-результат эксплуатации инвестиций; нетто-результат эксплуатации инвестиций, или прибыль до уплаты процентов за кредит и налога на прибыль; экономическая рентабельность активов, т. е. суммы его собственных и заемных средств.
Процесс управления активами, направленный на возрастание прибыли, характеризуется в финансовом менеджменте категорией левериджа. Производственный леверидж - потенциальная возможность влиять на валовой доход путем изменения структуры себестоимости и объема выпуска. Финансовый леверидж - потенциальная возможность влиять па прибыль предприятия путем изменения объема и структуры долгосрочных пассивов.
Стратегическая задача снижения суммарного совокупного риска, связанного с организацией ООО «РИГА», сводится главным образом к выбору одного из трех вариантов:
1) Высокий уровень эффекта финансового рычага в сочетании со слабой силой воздействия производственного рычага.
2) Низкий уровень эффекта финансового рычага в сочетании с сильным производственным рычагом.
3) Умеренные уровни эффектов финансового и производственного рычага, - и этого варианта часто бывает труднее всего добиться.
Управление трудовой мотивацией персонала - механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.
Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия:
● приверженность и лояльность персонала к организации;
● заинтересованность персонала в конечном результате деятельности;
● продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;
● привлекательность организации на рынке труда.
Управление мотивацией персонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в соответствии с планами организации, сбалансировать текучесть кадров, прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.
Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.
11.2. Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом
Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер
деятельности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.
Одним из ключевых факторов производства любого вида товаров и услуг наряду с инвестиционным капиталом (основными фондами и оборотными средствами) являются трудовые ресурсы. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиболее ценный капитал, которым располагает предприятие. Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обусловливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника. Эффективное управление трудовыми ресурсами как особая функция деятельности, связанной с наймом работников, их обучением, оценкой и оплатой их труда, является важной предпосылкой для эффективного функционирования производства. Подготовленные и квалифицированные работники, находящиеся в штате предприятия, называются его персоналом, или кадрами.
Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия.
Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.
Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.
Мотивация – (от греч. motif от лат. moveo - двигаю) внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.