Руководство Стройальянса делает попытки налаживания коммуникации с покупателями. Так в обязанности продавцов входит информирование клиентов о новинках продукции, о свойствах и качествах различных стройматериалов. Покупатели часто рассказывают продавцам, что им нравится, а что нет в представленных материалах, высказывают свои предпочтения. Эта информация доводится до руководства предприятия, которую оно анализирует и принимает соответствующее решение.
Кадры
Общая численность работников Стройальянс составляет 25 человек. В основном это неквалифицированные работники, но давно работающие в сфере торговли стройматериалов. Так, штат продавцов и агентов по продаже не имеют специального образования, но хорошо знают магаданский рынок материалов и разбираются в строительной продукции.
На предприятии выплачиваются разного рода материальные вознаграждения (к праздникам, различные премии, доплаты). Предоставляются оплачиваемые отпуска в летний период работникам и их иждивенцам, не достигшим 12 летнего возраста.
На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию средняя. Это связано с высокой конкуренцией на магаданском рынке строительных материалов. Предприятия могут переманивать друг у друга кадры. Это в большей степени относится к продавцам.
График работы продавцов: с 11 до 19 часов все дни недели без перерыва. Но из-за нехватки продавцов, заменить их на время отдыха некому, поэтому продавцы работают по 2 месяца без выходных. Из-за этого появляется недовольство работников условиями труда, и они увольняются или переходят работать к конкурентам. Парадокс заключается в том, что занять вакантные места продавцов приходило много желающих. Но большинство из них, либо никогда не работало в данной отрасли, либо пообщавшись с недовольными условиями труда продавцами во время стажировки, они бросали работу.
Финансы
Одним из критериев финансового положения предприятия является его платежеспособность, т.е. способность предприятия рассчитываться по своим долгосрочным обязательствам. Рассмотрев данные баланса - нетто ООО «Стройальянс», можно сделать вывод, что предприятие платежеспособно, так как текущие активы (8228 тыс. руб.) превышают внешние обязательства – заемные средства (2654 тыс. руб.) (табл. 1).
Из таблицы 1 видно, что за 3 года уменьшились долгосрочные активы (приборы и оборудование, грузовой транспорт, долгосрочные финансовые вложения и т. д). Причиной этого стала продажа части неиспользуемого оборудования и грузового транспорта. Текущие активы увеличились за счет увеличения дебиторской задолженности (за счет оплаты оптовыми покупателями задолженности). Товарная продукция составила в 2009 году 9560 тыс. руб. и сократилась по сравнению с предыдущим годом на 13,5% в связи с кризисом. Убытки к активам баланса составили 4% или 693 тыс. руб. и уменьшились по сравнению с 2008 годом на 102 тыс. руб. За 2009 год полностью погашен кредит банка в размере 500 тыс. руб. Кредиторская задолженность – 3160 тыс. руб. состоит из задолженности поставщикам стройматериалов (1640 тыс. руб.), задолженности по налогам 1370 тыс. руб. и задолженности по заработной плате (150 тыс. руб.).
Таблица 1. Баланс- нетто ООО «Стройальянс» с 2007 - 2009 гг. (тыс. руб.)
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 |
| АКТИВЫ | 19670 | 18639 | 16943 |
| Долгосрочные активы | 4240 | 4014 | 3850 |
| Текущие активы, в т.ч. | 15430 | 14625 | 13093 |
| денежные средства | 1190 | 1230 | 950 |
| товарная продукция | 12350 | 11050 | 9560 |
| дебиторская задолженность | 1240 | 1550 | 1890 |
| убытки | 650 | 795 | 693 |
| ПАССИВЫ | 19670 | 18639 | 16943 |
| Собственный капитал | 12300 | 13062 | 11500 |
| Заемные средства, в т.ч. | 1800 | 1578 | 1643 |
| краткосрочные кредиты | 690 | 710 | 640 |
| расчеты с кредиторам | 4880 | 3289 | 3160 |
Поступление денежных средств в кассу предприятия в 2009 г. обеспечивалось за счет: продажи закупаемых стройматериалов; сдачи в аренду предприятием части складского помещения; продажи оборудования и грузового транспорта, неиспользуемых в производственной деятельности.
3.3 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Стройальянс»
Анализ среды – очень важный элемент стратегического управления предприятием, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия. Анализ среды, в которой работает Стройальянс, представлен в таблице 2.
Таблица 2. Анализ факторов макросреды
| Группа факторов | Фактор | Тенденция развития | Проявление | Возможная реакция фирмы |
| 1.Экономические | 1.1 Уровень инфляции | Возможно увеличение | При увеличении инфляции: обесценивание денежных средств, снижение уровня покупательской способности населения, увеличение себестоимости товаров и услуг, отток средств из сферы торговли в бюджет, удешевление рабочей силы и увеличение числа претендентов на рабочее место. | Учет инфляции при установлении цен на материалы; Учет цен на электроэнергию и бензин при установлении цен; Изыскание путей минимизации налогов; Формирование рациональной кадровой политики |
| 1.2 Уровень реального дохода населения | Возможно увеличение | |||
| 1.3 Энерготарифы, бензин | Возможно увеличение | |||
| 1.4 Налоговые ставки | Возможно повышение | |||
| 1.5 Безработица | Высокий уровень сохраняется | |||
| 2.Политические | 2.1 Нестабильность в обществе | Тенденции не ясны | Ухудшение банковского кредитования бизнеса | Получение денежных средств от сдачи в аренду складских помещений |
| 3.Социальные | 3.1 Отток населения в ЦРС | Высокий уровень сохраняется | Отток работников и покупателей | Совершенствование системы труда Улучшение качества обслуживания |
| 3.2 Уровень образования | Тенденции роста сохраняются | Увеличение числа специалистов, имеющих высшее образование | Рациональный подбор кадров | |
| 4.Технологические | 4.1 НТП в социальной сфере | Сохраняются тенденции роста | Рост уровня потребностей населения | Маркетинговые исследования, поставка новых материалов. |
В процессе взаимодействия предприятия с макросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы макросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации. Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ООО «Стройальянс» приведены в таблице 3.
Таблица 3. Факторы непосредственного окружения
| Группа факторов | Фактор | Тенденция развития | Проявление | Возможная реакция фирмы |
| 1.Потребители | 1.1 Население | Тенденции стабилизации спроса | Увеличение запросов и потребностей | Маркетинговые исследования, завоз новинок и материалов с наибольшим спросом |
| 1.2 Предприятия и государственные организации | Тенденции к стабилизации спроса | |||
| 2.Конкуренты | 2.1 Другие фирмы магаданского рынка стройматериалов | Ужесточение конкуренции | Препятствия для укрепления позиций на рынке | Возможна конкуренция за счет маркетинговых исследований, завоза новинок стройматериалов, скидок |
| 3.Поставщики | 3.1 Производители стройматериалов | Тенденции улучшения отношений | Закупка материалов по более низким ценам | Дальнейшее развитие благоприятных отношений |
| 3.2 Поставщики строительных материалов из-за рубежа | Тенденции ухудшения отношений | Сокращение числа поставок зарубежных стройматериалов | Поиск новых поставщиков | |
| 3.3 Отечественные поставщики материалов | Тенденции к улучшению отношений | Закупка более широкого спектра материалов | Дальнейшее развитие благоприятных отношений |
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ внутренней среды предприятия, приведенный в таблице 4.
Таблица 4. Анализ внутренней среды ООО «Стройальянс»
| Сфера | Преимущества | Недостатки |
| 1.Организация общего управления | 1).компетентное руководство; 2).адекватная организационная структура предприятия; 3).эффективная система контроля | слабых сторон не наблюдается |
| 2.Маркетинг | 1).наличие постоянных покупателей; 2).предоставление консультативных услуг покупателям; 3).предоставление услуг бесплатной доставки оптовикам; 4).действие скидок на отдельные материалы | 1).отсутствие маркетинговых исследований рынка; 2).неэффективность рекламы |
| 3.Персонал | 1).предоставление предприятием социальных гарантий работникам; 2).небольшая текучесть кадров в целом по предприятию | 1).задержки с выплатой заработной платы; 2).большая текучесть кадров среди продавцов |
| 4.Финансы | 1).предприятие является платежеспособным; 2).собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; | 1).низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек на закупку товара; 2).невысокий уровень конкурентоспособности фирмы |
| 5.Организационная структура | 1).бесплатная стажировка персонала; 2).оплата получения высшего образования наиболее способных работников; 3).строгая дисциплина | 1).высокая материальная ответственность |
Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды составляется SWOT-матрица предприятия.