Смекни!
smekni.com

Система материального стимулирования персонала (стр. 7 из 9)

- работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

Разработка систем оплаты труда.

Способность системы оплаты труда стимулировать и удовлетворять работника зависит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективность его исполнения, привлечение работников к разра­ботке системы оплаты труда и поощрений встречается достаточно редко. Такое участие требует больших временных затрат. Но, ве­роятно, главным препятствием является то, что разработка системы оплаты труда всегда считалась прерогативой только управленчес­кого персонала. Заботясь в первую очередь о своих интересах, корпорации обычно не допускают своих работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценить эффективность давно проверенной в других областях принятия ре­шений системы участия в данном вопросе оказывается невозмож­ным.

Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою привер­женность политике денежного поощрения своих работников, ком­пании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую по­требность в деньгах, а также постоянно стимулировать эту потреб­ность в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе день­ги, и без того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим. По мере роста признания заслуг работника, премии и другие формы денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, ме­неджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потре­бовать увеличения размеров денежного вознаграждения, потребо­вать совершенствования системы оплаты труда и выплаты премий опять же в сторону их увеличения.

Работу по разработке системы материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также опре­деления места и роли материальных вознаграждений в общей си­стеме стимулирования трудовой активности. При отсутствии по­добной концепции система оплаты труда будет продолжать фор­мировать психологию работников в направлении ожидания увели­чения оплаты. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, как основной показатель успеха, то руководству при­ходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты ком­пенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказать аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами. Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие опре­деляется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности.

При формировании систем оплаты труда не следует забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирова­ние и деятельность профсоюзов. Так, например, с 50-х годов швед­ские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой "солидарной зара­ботной платы", основой которой являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между мак­симальным и минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквоз­ные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию зара­ботков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:

1. Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумайте свои цели.

2. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

3. Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

4. Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального стимулирования:

1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями в связи с системой?

2. Понимают ли работники принципы системы? Может ли работник объяснить, как работает система, что им следует сделать, чтобы получить премию (бонус)?

3. Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о целях компании, ее планах, философии, чем до внедрения системы?

4. Позволяет ли система увязывать выплаты с конкретными результатами?

5. Начала ли компания лучше работать после введения системы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря системе (хотя бы частично)?

Для того, чтобы поддерживать состояние удовлетворения опла­той труда у работника, фирма должна установить примерный па­ритет в оплате различных групп работников с сопоставимыми ус­ловиями труда.

Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые спе­циалисты будут предпочитать работу в других компаниях с более высокими ставками заработной платы. Но и затраты на поддержа­ние равенства в зарплате также достаточно высоки. Удовлетворе­ние всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к за­работной плате и системе поощрений сотрудников, рассматрива­ется высшими управленческими звеньями, как крайняя мера поддержания внешнего паритета в этой области, что само по себе яв­ляется делом достаточно сложным. К примеру, выплата руководя­щим и другим талантливым работникам компенсаций в форме, на­поминающей "свободную оплату" в спорте, приводит к самоори­ентации специалистов только на карьеру и повышение собствен­ной зарплаты.

В то же время, среди возможных последствий неравенства во внутренней системе оплаты труда можно назвать разочарование работников, снижение эффективности их труда, а также потерю доверия к самой системе. Неравенство оплаты внутри организа­ции может привести ко внутренним конфликтам, которые будут от­нимать массу времени и энергии у руководителей организации.

Таким образом, руководство компании всегда должно выбирать золотую середину в вопросах эффективности материального сти­мулирования как такового и поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих сотрудников. Возможно, что линей­ные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним па­ритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в свои подразделения наиболее талантливых работников. Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководи­тели, ответственные за управление персоналом в рамках организации, ока­зываются в положении, которое обязывает их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность конт­ролировать стратегическую линию развития компании. Они настаи­вают на разумном сочетании морального и материального стиму­лирования лучших работников, чтобы избежать длительных и доро­гостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работни­кам. Однако на сегодняшний день не существует полного решения этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможно­го возникновения конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию.

Глава 3. Анализ деятельности в области материального стимулирования персонала на предприятии общественного питания кафе «Гюмри»

3.1. организация материального стимулирования работников предприятия общественного питания кафе «гюмри»

Относительно системы оплаты труда в кафе «Гюмри» можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Исключением являются официанты, которые получают комиссионное вознаграждение, то есть определенный процент от суммы чеков, оплаченных за смену. Следует отметить, что сфера общественного питания на сегодняшний день одна из самых высокооплачиваемых. Самая низкая заработная плата в кафе «Гюмри» у посудомойшиц, самая высокая у шеф-повара.

В кафе «Гюмри» применяются в основном инструменты:

- административного метода – это штрафы, в основном за постоянные опоздания или за нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде. Штрафы составляют 25% от заработной платы сотрудников.

- экономического метода – стимулирование сотрудников путем предоставления денежных вознаграждений, выплат, премий;

- социально –психологического метода – предоставление полного соцпакета: заключение трудового договора, стаж, перерасчет пенсий, медицинское обслуживание.

Для стимулирования труда работников руководство кафе использует экономические и административные методы мотивации.